Константин Терёхин - Бизнес-исповедь. 25 лет борьбы за увеличение продаж

Конечно, лучше, как советует теория, провести маркетинговое исследование в форме количественного опроса целевого сегмента. Такой подход существенно снижает риски (300 правильно собранных анкет позволяет получить достоверность порядка 96—97%, а риски, соответственно, снижает до 3—4%). Однако, мы были молоды, горячи и самоуверенны, и приняли решение волюнтаристски (используя подход маркетинговых войн, но то, как это называется я узнал уже в 2000-х).

Итак, наше конкурентное преимущество звучало так: «Поставка цемента за минимальное время» . Целевым клиентам мы грузили на следующий день, после получения заказа. А иногда и в тот же самый. Однако, быстро сказка сказывается, но не быстро дело делается.

Почему в сезон не хватает товара? Потому что производительность завода может колебаться плюс-минус 20%. То есть, плановая производительность обычно составляет около 80% от максимальной (номинальной). Существенное снижение выработки резко увеличивает себестоимость. А значительное увеличение производительности приводит к поломке оборудования и вынужденным аварийным простоям. Это производство, а значит, предложение.

А что же спрос? В 90-е спрос колебался в 5 (!) раз (сейчас сезонность несколько сгладилась, и составляет примерно 2,5—3 раза). Другими словами, если взять месяц самых больших заказов и разделить на месяц самых маленьких, то получим 5. А предложение плюс-минус 20%. Что же делать? Мы начали «расшивать» узкие места. Для начала мы заключили договоры с другими заводами внутри холдинга, к которому относились (а после смены главных акционеров, мы, покинув эту структуру, заключили договоры с независимыми производителями цемента). Кроме того, мы арендовали для перевалки цемента склады-силосы.

На них мы организовали собственные затарки (то есть, навальный цемент насыпали в мешки). Ну, и, конечно же, решали транспортную проблему, арендуя и покупая машины для перевозки тарированного и навального цемента.

Но быстро сказка сказывается… или я уже это говорил? Одним из мест по перевалке цемента стала заброшенная база хранения и отпуска удобрений. Оказывается, для этих целей используют технологию, аналогичную хранению цемента. Только её пришлось… кхм… восстановить. Можете представить себе, во что превратила такая агрессивная сельскохозяйственная «химия» металлические конструкции.

Вторую базу мы арендовали у военных. Существует множество анекдотов на тему тупости и ограниченности российской армии. Но об этой базе в Реутове я могу сказать только самое хорошее. Если её начальник что-то обещал, то это исполнялось с точностью, которой могут позавидовать швейцарские часовщики.

Затарку мы организовали тоже довольно кустарным, но при этом эффективным способом. Прямо из силоса (огромная бочка для хранения цемента) с помощью воздуха «хлеб строительства» насыпался через специальные наконечники в крафт-мешки. И тут же складывался на поддон.

Автотранспорт приобретался так. Тягач, например, в Смоленске. Полуприцеп или бочка (смотря какой цемент мы собирались перевозить) в Орле. А документы на них – в Твери. (О чем это я? Сам не знаю.)

Затем железяки основательно ремонтировались, ставились на учет в ГАИ и начинали приносить пользу.

Но самым «веселым» аспектом нашей деятельности являлась закупка. В то время импорт цемента был практически исключен из-за довольно низких цен в РФ. Значит, оставалось договариваться с заводами.

Мы выходили на директоров, неформально общались с ними, делали им огромную предоплату зимой (в самый трудный период), а потом, начиная с весны, выбивали из них цемент. Самые лучшие наши поставщики вместо 10 обещанных ежедневных вагонов, отгружали 2—3. Другие грузили по 5—6 вагонов в неделю. И все они хором пытались нас убедить, что мы чуть ли не единственный их получатель.

Но на один аргумент, всегда найдется другой. Спасибо ВЦ МПС (тогда эта структура называлась так), благодаря им нам удавалось получить оперативно данные по отгрузке цемента от заводов, количество и адреса получателей.

Эта информация значительно упрощала нам процесс уговора поставщиков выполнять свои контрактные обязательства. В итоге всех этих «развлечений» мы смогли наладить бесперебойное снабжение целевых клиентов за минимальное по отрасли время.

Ну, и если вы устали от вагонов, затарок, автомобилей, силосов и прочих мало привлекательных объектов, расскажу несколько забавных случаев, произошедших со мной в разное время. Вообще стратегическое мышление было мне присуще с самой юности (наверное, в прошлой жизни я был полководцем). На память приходят ещё 2 эпизода.

Первый случился, когда мне только-только исполнилось 16 лет. Негласно я уже «пробовал спиртное» пару лет. Думаю, что моя бабушка, которая в основном воспитывала меня, догадывалась. Иногда от меня пахло спиртным. Справедливости ради надо сказать, что вел я себя всегда прилично. Хотя пару раз случалось…

И вот мне представился уникальный случай мой статус де-факто закрепить де-юре. К нам в гости приехал родственник. По этому поводу, естественно, был накрыт стол. Мне взрослые разрешили пить сухое вино. И вот в самый разгар застолья случилась беда: кончилось спиртное. А всем не хватило.

Напомню, что на дворе был 1987 год – самый разгар горбачевской борьбы за трезвость. Поэтому просто пойти и купить алкоголь, было невозможно. Над сложившейся ситуацией я размышлял не более пары минут. У меня в заначке была бутылка водки. И я рискнул, поставив её на стол. Неловкая пауза длилась пару секунд. Дионис вступил в сражение с педагогическими соображениями (это читалось по лицу отца). И довольно быстро победил. Папа собственноручно налил мне стопку водки. С этого момента родственники признали за мной право на спиртное официально. А я, прошел свой обряд посвящения во взрослые. (Действительно, не с лианой же вокруг ног мне прыгать, как дикари в джунглях?)

Ещё один эпизод произошел во время моей работы в цементной компании. Дело в том, что был период, когда я сидел в одном кабинете с владельцем компании. А он в то время выкуривал от одной до двух пачек сигарет в день. Надо признаться, что я не просто не люблю табачный дым, я его физиологически не выношу (начинаю кашлять).

Летом – это не было особой проблемой. Мы открывали окна нараспашку, и это спасало меня. А вот зимой ситуация менялась кардинально. Руководитель с пониманием относился к моей «слабости», и временами выходил покурить. Но, заставить начальника выходить хотя бы 20 раз в день, было, естественно, не реально.

Промучившись так некоторое время, у меня созрела гениальная (как мне тогда казалось) идея. Я где-то слышал, что курение трубки – это своего рода ритуал, который невозможен в суматохе, что трубка выкуривается 2—3 раза в день, да и сравнивать запах сигаретного и трубочного дыма не стоит. Последний, не в пример, приятней.