Валерий Выжутович - Другой разговор. Диалоги с умными людьми

– Отказаться от миллиардов не так-то просто. И не потому, что миллиарды нужны для жизни. Как раз для жизни они не нужны, для жизни достаточно и миллионов. Просто деньги – это не только средства к существованию. Это еще и престиж, и самоуважение. Как от этого отказаться?

– Я бы сюда добавил еще одну важную функцию денег. Они в бизнесе мерило успеха. Когда бизнес успешно развивается, начинают возникать миллионы, сотни миллионов, миллиарды. Сыграв роль индикатора успеха, эти деньги могут составить основу некоего нового дела, причем некоммерческого. Деньги, переданные миллиардерами, скажем, в фонд борьбы со СПИДом, туберкулезом или онкологическими заболеваниями, могут дать прямые научные и медицинские результаты в течение десяти – двадцати лет, что госбюджету пока не под силу. Если ж говорить о прямом наследовании… Я часто цитирую Уоррена Баффетта, который сказал: «Если вы хотите с гарантией проиграть Олимпиаду, соберите команду из детей победителей предыдущих Олимпиад». В спорте это очевидная вещь, а в экономике почему-то не очевидная, хотя логика та же.

– Это в бизнесе. А как во власти? Здесь существуют какие-то механизмы наследования?

– Проблема с наследованием есть и у такой влиятельной группы, как бюрократия. Вообще наследственная бюрократия – вещь довольно редкая. Она обычно встречается в азиатских странах, где имеются кланы и где место передается если не сыну, то племяннику, и составляет основу кормления. В наших условиях это совершенно невозможно. У нас нет клановых систем.

– Тем не менее дети чиновников нередко занимают значительные посты в госкорпорациях, органах власти.

– Это есть, я не спорю. Но это встречается не только на государственной службе. Существуют, к примеру, цирковые династии. Это, правда, потому, что акробатике нужно учить с пяти лет. А на госслужбу с пятилетнего возраста никого не пристроишь, хотя многим хотелось бы. При таком состоянии институтов, как у нас, права собственности не гарантированы, не защищены, и поэтому начинают действовать другие механизмы защиты прав собственности. Это либо личная уния, либо пакты элит. Личная уния, например, долгое время действовала в Южной Корее, когда страна поднималась и крупные корпорации делегировали своих людей во власть, а представители власти, в свою очередь, направляли, кого им надо, в советы директоров.

– Это работало как гарантия собственности?

– Да, это работало именно так. И у нас, кажется, появляется похожая система. Правда, она имеет серьезные недостатки. Представьте себе, что человек, который находится у власти и одновременно контролирует определенный бизнес или, скажем мягче, покровительствует ему, – представьте, что этот человек теряет свое властное положение. Это означает, что он потерял все. В том числе бизнесы, которые создавал. Я больше скажу – он может потерять свободу, он может стать мишенью антикоррупционного преследования. Пока он был у власти, такое только в виде исключения могло случиться. А вот когда он уже не у власти и выясняется, что он переплетал госслужбу с бизнесом, тут самое время конкурентам, недоброжелателям начать загонную охоту на этого человека. И у него возникает фантомная идея: я не могу вечно удерживать должность, но, может, я ее сыну передам или дочери, чтобы все не рухнуло, чтобы свободу не потерять.

– Вы полагаете, скоро и до этого дойдет?

– Вероятность такого бюрократического наследования я оцениваю как исчезающе малую в наших условиях. В КНР подобная попытка была сделана. Но не согласились китайские элиты на такое наследование. Потому что оно нередко связано с ухудшающим отбором: в тени большого дуба не всегда растет что-то полезное. У российский бюрократии и частной буржуазии аналогичные проблемы тоже возникают, поэтому они боятся думать о будущем. Есть, конечно, и другие обстоятельства, ограничивающие взгляд в будущее. Например, отсутствие понимания того, как осуществляется преемственность во власти на разных уровнях.

– По вашим наблюдениям, российская элита представляет себе свое будущее, как-то планирует его?

– Мне не приходилось спрашивать глав госкорпораций и высокопоставленных чиновников о том, как они себе свое будущее представляют. Гораздо чаще я разговаривал с ними о том, как они представляют себе будущее страны. Оно ведь в значительной мере находится в их руках. Так вот, в их ответах на важные вопросы я наблюдаю то, что в социокультурных исследованиях называется высоким уровнем избегания неопределенности. Страх перед будущим, проще говоря.

– Они боятся думать о будущем?

– Они боятся будущего. Они боятся его, потому что их собственные судьбы не определены. И еще потому, что многие серьезные проблемы сегодня не имеют решения, и никому не хочется думать, что будет дальше. В итоге от правящих групп в общество транслируется определенная манера мышления. Эта манера не предполагает заглядывания дальше, чем на два-три года вперед. Тех, кто пытается разрабатывать стратегию, скажем, до 2030 года, в прессе подвергают осмеянию: мол, опять занялись перспективами, о сегодняшнем дне думать надо. Создана мода на короткое мышление. Это очень плохо. Когда люди живут короткими горизонтами и побаиваются будущего, они начинают по-другому делать выбор между вариантами. Они выбирают лучшее из худшего. Меньшее из зол. Но страна, живущая в постоянном стремлении уменьшить ущерб, а не достичь высоких результатов, редко бывает великой страной, способной успешно развиваться. Ведь есть очень важные для развития страны процессы, которые уж точно выходят за пределы двух-трехлетнего горизонта. Например, инвестиции в две самые важные цели российского развития – человеческий капитал и инфраструктуру. Вложение в человеческий капитал – это длинная инвестиция. Раньше, чем лет через десять, здесь результата не бывает. Я считаю, что у нас катастрофически неправильные системы образования и здравоохранения. Теперь представим себе, что решение об инвестициях в эти сферы принимают люди, у которых двух-трехлетний горизонт. Такие люди вообще не видят смысла вкладываться во что-нибудь, не приносящее моментальной отдачи. Короткий горизонт, боязнь будущего – вот что нас губит. Россия нуждается не в пяти – семилетних реформах, а в достаточно длительном процессе трансформации. И чтобы сделать что-то реальное в этом направлении, нужно перестать бояться будущего.