Фрик Вермюлен - Бизнес под прицелом

Но позвольте мне в конце этой короткой главы попытаться не оставлять у вас впечатления, что все совсем плохо. Я почти готов допустить, что особенно успешные и новаторские стратегии обычно появляются не в результате каких-то рациональных, иерархически организованных процессов. У меня нет формального доказательства этого, но есть несомненное ощущение, возникшее в результате изучения многих компаний и их стратегий.

Когда бы я ни расспрашивал людей в конкретной компании о ее стратегии, – например, под предлогом, что я пишу о ее экономической модели, – я стремлюсь узнать не столько суть стратегии и то, как она работает, сколько то, как она возникла, как вышла на первое место. И чаще всего я получаю вполне логичный и разумный ответ – по крайней мере, поначалу… Однако стоит мне копнуть глубже, расспрашивая менеджеров среднего звена и инженеров (проработавших в данной компании достаточно долго), снова поговорив с руководителем, почитав внутренние документы компании и т. д., обычно выясняется, что (чудесная) стратегия возникла вовсе не в результате рационального обсуждения. Напротив, всегда оказывается, что был какой-то удачный момент или было неожиданное событие, побудившие компанию изменить курс и двинуться в новом направлении.

Компания Hornby случайно нашла себя на рынке увлечений (а не игрушек), когда пустила средства, сэкономленные в результате перевода производства в Китай, на дополнительные детали и повышение качества своих продуктов. Компания CNN поняла, что может стать всемирной, а не только американской, новостной компанией, когда Фидель Кастро (ловивший сигнал американского спутника в Гаване) сказал ее основателю Теду Тэрнеру, что все время принимает ее передачи. Компания Southwest придумала дешевые авиалинии, когда конкуренция вынудила ее продать один из своих самолетов. Она попыталась выполнять те же рейсы тремя самолетами вместо четырех и преуспела. А основателя компании Bisque Джеффри Уорда заняться вместо сантехнических работ продажей стильных радиаторов подтолкнул такой случай. Чтобы сделать свою мастерскую похожей на магазин (и этим отвязаться от чиновников, заявлявших, что она незаконно находится в зоне розничных магазинов), он поместил в ее окне снятый у клиента радиатор необычной формы, и в двери его мастерской стали стучаться люди, спрашивая, нельзя ли купить этот забавный радиатор.

Но почему люди хотят задним числом представить дело так, будто стратегия стала плодом строгого анализа и новаторского мышления. Самомнение? Смущение? Я думаю, это может играть роль: «рациональное мышление» звучит лучше, чем «ммм… мы споткнулись об это, я думаю…». Но я обнаружил, что и люди, которые не работали в компании, когда она выбрала эту стратегию, и, следовательно, не могли отвечать за нее, представляли ее вполне логичной. Дело, как мне кажется, в том, что в ретроспективе все это представляется для достижения успеха совершенно очевидным: перейти на рынок развлечений, расшириться на весь мир, отказаться от предоставления бесплатного питания, газет и горячих полотенец на рейсах продолжительностью до 45 минут (но зато сосредоточиться на том, чтобы на аэродроме подготавливать самолет к следующему полету за 20 минут). Не так уж и важно, чтобы все это было результатом строгого анализа и обдумывания, правда?

«Самые лучшие стратегии часто рождаются, когда этого ждешь меньше всего».

Однако признание, хотя бы только для себя самого, что самые лучшие стратегии часто рождаются, когда этого ждешь меньше всего, может помочь вам ловить удачу чаще. Бывший главный исполнительный директор, а ныне президент Intel Энди Гроув понял это после того, как IBM (в конце концов) убедила руководство Intel делать микропроцессоры для ее компьютеров, и она действительно готова покупать их. После этого он сказал: «Мы говорим, что у нас продуманная стратегия. Но мы не действуем продуманно. На это можно смотреть как положительно, так и отрицательно. При положительном взгляде это выглядит как естественный отбор по Дарвину: мы позволяем победить лучшим идеям, мы приспосабливаем развивающуюся технику к изменяющимся возможностям. При отрицательном взгляде создается впечатление, что у нас нет стратегии».

И не сомневайтесь, идеи приходят к вам отовсюду: от поставщиков, клиентов, конкурентов, проклятых чиновников и даже от Фиделя Кастро.

Знаете ли вы, что если взять список Fortune 100 – ста крупнейших компаний США за 1966 год – и посмотреть, что с ними стало к 2006 году, то окажется, что 66 компаний вообще прекратили свое существование, 15 хотя и сохранились, но в сотню крупнейших не попали, так что из того списка в ней осталось всего 19 компаний.

Этот феномен мы называем «капканом успеха». Исследования и статистические данные по многим отраслям показывают, что очень успешным компаниям трудно удерживаться на гребне успеха, приспосабливаясь к изменениям бизнес-среды (появлению новых конкурентов, изменениям спроса, радикально новым технологиям или бизнес-моделям и др.). Они годами делают упор на то, что принесло им успех (конкретные продукты, услуги, методы производства и т. п.). Но совершенствование успешных продуктов достигается за счет других продуктов, процессов и точек зрения, которые считаются гораздо менее важными и от которых часто даже отказываются. В итоге в чем-то одном компания оказывается очень успешной, но только в этом одном. Пока среда не изменится, это не создает проблем. К несчастью, среда имеет скверную привычку изменяться.

В изменившейся среде такая компания оказывается беззащитной, и ей приходится приспосабливаться к обстоятельствам. Отчасти это поучительно. Как случилось, что в начале 1980-х годов IBM так сильно недооценила появление персональных компьютеров? Как случилось, что незначительные японские новички вроде Honda, которые делали совершенно другие мотоциклы, чуть не вытеснили с рынка Harley-Davidson? Как случилось, что главенствовавшая некогда компания Firestone полностью проглядела появление шин с радиальным кордом и ушла в небытие? Список некогда ведущих компаний, в какой-то момент потерявших ориентиры и попавших в беду, можно продолжить: Laura Ashley, Atari, Digital Equipment, Tupperware, Revlon…

Некоторые из них возродились, другие сошли на нет, ибо самонадеянно полагали, будто то, что они до сих пор делали и что принесло им успех, будет и дальше всегда работать. Они получили тяжелый удар, убедившись, часто слишком поздно, что ошибались и что мир в них больше не нуждается.

Если в первой главе я говорил о разных ключевых факторах многих крупных решений, то здесь я хочу привлечь ваше внимание к одному – успеху. Опыт успеха – очень важный фактор, влияющий на принятие многих последующих решений компании о выборе курса. Однако, как показывает феномен капкана успеха, он не всегда положителен. Здесь я покажу, что происходит с организациями, попавшими в этот капкан. Я хотел бы также рассказать вам о креозотовом кусте, провести аналогию с крупной военной операцией в ходе Второй мировой войны и поделиться некоторыми взглядами на эксперименты, за которые была присуждена Нобелевская премия.