Фрик Вермюлен - Бизнес под прицелом

Это упование на цифры и анализ показывают две различные точки зрения на то, чем занимаются топ-менеджеры, или, возможно, две стороны их повседневной работы.

1. Принятие решений (об инвестициях, приобретениях, рынках, на которые нужно выйти, и т. п.).

2. Строительство компании и управление ею.

Разумеется, эти две задачи перекрываются, но они не тождественны.

Несколько лет назад мы с моим другом и коллегой по Лондонской школе бизнеса Пханишем Пуранамом провели краткий опрос 111 менеджеров, окончивших курс высших руководителей (результаты его не были опубликованы). Им раздали перечень 35 стратегических задач управления и попросили оценить их по семибалльной шкале – от неважных до очень важных для руководителей компаний в сегодняшней бизнес-среде.

На основе своих представлений и опыта самыми важными они признали три следующие задачи.

1. Привлечение и удержание талантов.

2. Выбор направлений дальнейшего роста компании.

3. Нацеливание организации на одну общую задачу.

Некоторый последующий (статистический) анализ показал, что самая важная задача, «привлечение и удержание талантов», касается таких аспектов, как формирование эффективной команды верхнего эшелона управления и управление преемственностью в этом верхнем эшелоне. Привлечение и формирование других лидеров считают своей главной задачей многие лидеры бизнеса, и наши руководители высшего звена, похоже, не стали исключением.

Вторая по важности задача – «выбор направлений дальнейшего роста компании» – напомнила мне опрос, ежегодно проводившийся среди руководителей высшего эшелона одной знаменитой консалтинговой компании. Им задавался вопрос: «Что заставляет вас просыпаться среди ночи?». Это была одна из пиар-затей, направленных на приобретение дешевой популярности в бизнес-прессе путем представления себя источником управленческих знаний и мудрости. Опросы не имели большого успеха, и компания прекратила их просто потому, что каждый год на первую строчку выходил один и тот же ответ: «Направление дальнейшего развития компании» (а это надоедало и вряд ли могло вызвать восторг у деловой прессы).

Третья задача – «нацеливание организации на одну общую задачу», – которая у людей, не относящихся к топ-менеджерам (включая профессоров школы бизнеса), обычно вызывает усмешку, касается формирования стратегической задачи и формулирования концепции. Эти концептуальные усилия неизбежно приводят к неким общим, но устрашающим выражениям (например, «быть лучше всех» в чем-то), генерировать которые способны только вывернутые мозги консультантов. Более того, они всегда оказываются очень похожими по терминологии на выражения, запечатленные на стенах соседней фирмы. Тем не менее высшие руководители, похоже, воспринимают их серьезно. Мне кажется, они типичны для топ-менеджеров, бьющихся за «нацеливание организации на одну общую задачу». В своем усердии они даже готовы вырубить формулировки «цели» и «концепции» на стене столовой. Считайте это настоящей борьбой.

Однако поражает меня во всех этих трех позициях отсутствие решений . Создается впечатление (в частности и в результате анализа ответов на остальную часть вопросника), что топ-менеджеры не интересуются стратегическими решениями, насколько бы важными и масштабными они ни были. Но просыпаться их заставляют вещи, им неподвластные, например наличие эффективной команды, собственный рост компании или единомыслие в коллективе компании.

В самом деле, вы же не можете просто заявить: «Я решил, что собственный рост нашей компании в следующем году должен составить 30 %». Нет, вам придется строить и пестовать организацию, способную поощрять инновации и побуждать к личному росту персонал и других акционеров. Вы не можете просто решить, что так должно быть, как вы решаете заняться конкретным приобретением, выйти на зарубежный рынок или создать новые направления развития бизнеса. Точно так же вы не можете просто решить привлечь и удержать таланты или решить, что «отныне у всех должна быть одна и та же точка зрения и одно и то же стремление». Это просто не подействует. Похоже, топ-менеджерам гораздо удобнее иметь дело с теми вещами, относительно которых они могут принимать решения, чем с теми, которыми они не могут управлять непосредственно, которые нужно долго строить и тщательно пестовать. И не нужно упрекать их: об этих вещах легче говорить, чем создавать их.

До сих пор я объяснял, что во многих компаниях и в процессах принятия решений имеет место крен в сторону придания первостепенного значения фактам, которые можно видеть и измерить. Цифры дают нам ощущение безопасности (обманчивое); нам кажется, что мы объективны и контролируем процесс. Однако насколько точны наблюдения менеджеров и насколько хорошо они вообще знают цифры, о которых любят говорить? Позвольте привести несколько примеров.

В 1970-х годах был проведен ряд научных исследований восприятия менеджерами «изменчивости» бизнес-среды в их компаниях. Все эти исследования показали, что представления менеджеров одной и той же компании об изменчивости их бизнеса сильно различаются: корреляция между оценками разных людей была близкой к нулю. Более того, эти исследования показали, что корреляция практически отсутствует также между объективными показателями изменчивости и оценками этих показателей менеджерами (а если она и наблюдалась, то была скорее отрицательной: менеджеры в стабильной среде считали свой бизнес довольно неспокойным, и наоборот). Подобные результаты были получены и для других переменных. Исследователи пришли к выводу, что представления менеджеров о своем бизнесе чаще всего явно ошибочны.

Два профессора школы бизнеса, Джон Мезиас и Билл Старбак, во время работы в Нью-Йоркском университете захотели проверить это утверждение просто потому, что в него было трудно поверить, во всяком случае, сначала (и через несколько лет опубликовали полученные результаты). Они решили, что понятие «изменчивость бизнеса» несколько неопределенно и абстрактно, поэтому лучше начать с чего-нибудь попроще, и попросили руководителей широкого круга компаний назвать объемы продаж подразделений их компаний за предыдущий год. Затем они посмотрели фактические цифры этих продаж. Средняя ошибка ответов составила 475,7 %! И это касалось объемов продаж их собственных компаний!

Тогда Джон и Билл подумали: «Надо было спрашивать о чем-то таком, что они считают действительно важным». Они обратились к очень солидной компании и спросили ее руководителей, что они считают абсолютным приоритетом для всей компании. Исполнительный директор твердо ответил, что это «повышение качества».