Фрик Вермюлен - Бизнес под прицелом

Например, я часто слышал доводы, оправдывающие сделку комплементарностью: «Это идеальный вариант, потому что их географический охват в точности совпадает с нашим», или «Их портфель продуктов дополняет наш». Столь же часто я слышал совершенно иную логику, например на основе совпадения: «Это идеальный вариант, поскольку они действуют точно на тех же рынках, что и мы».

Сам тот факт, что вы «дополняете» друг друга, еще не составляет стратегии. Возможно, что объединение сил и впрямь полезно, но прежде всего нужно объяснить, каким образом это позволит вам создать дополнительную стоимость. Без такого объяснения все это несерьезно и бессмысленно. Подобным образом из самого факта идеального совпадения отнюдь не следует, что это хорошая стратегия. Почему объединение позволит вам делать что-то такое, чего вы не могли делать раньше?

Но что всегда достает меня, так это «матрица». Да, именно матрица. По горизонтальной оси откладываются страны (в которых работает компания), а по вертикальной – направления бизнеса (в которых она работает). Клетки на тех пересечениях строк и столбцов, где компания в данной стране работает в данном направлении, помечаются решительными крестиками. Стратегия такова: нужно помечать клетки. Как можно больше.

«Да, это приобретение обходится нам дорого, зато мы можем сразу же пометить шесть клеток!» Прекрасно, это обеспечивает вам 80 % комиссионных за сделку поглощения – в самом деле, отличная работа: шесть клеток! «Мы работаем хорошо, не правда ли?»

Согласен, стратегия проста, но это не та простота!

Стратегия – это не то же, что азартная игра, это не расстановка фишек на карте мира. Бесспорно, развитие множества направлений бизнеса в данной конкретной группе стран может быть преимуществом, но без строгого объяснения того, почему выбираются именно эти, а не другие страны и именно эти, а не другие направления бизнеса и почему выгодно работать во всех, все это становится огромной азартной игрой, только без реальных денег и реальных людей.

Итак, если выработка стратегии обычно не является рациональным структурированным процессом, где разрабатываются и анализируются варианты, по которым выносятся решения, то что же происходит на совещаниях по выработке стратегии?

Одна из первых серий таких совещаний, на которых мне довелось присутствовать, прошла в крупном газетном тресте. Я был, в сущности, мухой на стене, наблюдавшей процесс со смесью любопытства, недоумения и изумления, вроде того, как марсианин мог бы наблюдать игру в крикет (как мне кажется). Я быстро заметил кучку заранее сложившихся групп со своими мнениями и программами действий. Там были люди, которые хотели видеть трест открытым акционерным обществом, были те, кто думали, что ему следует диверсифицироваться и расширить спектр деятельности, были желающие превратить его в «зеленую компанию» и т. д. Были и такие, которые считали, что им в принципе не следует забивать себе голову заботами.

Естественно, какую-то роль играли и политические мотивы, но большинство людей казались искренне убежденными, что именно их мнение является самым лучшим для будущего треста. И, вместо органа для выдвижения новых идей, совещания представлялись собраниями разных людей, которые стремились убедить других поверить в их представление о тресте, его будущем и необходимых изменениях.

Через много лет я прочел докторскую диссертацию Сары Каплан, бывшего консультанта компании McKinsey, а ныне профессора Уортонской школы бизнеса. Она назвала такого рода совещания по выработке стратегии «состязаниями воззрений». Эти состязания показывают, «как действующие лица пытаются с помощью ряда взаимодействий в организации превратить свои личные представления в преобладающие коллективные представления». И хотя мне пришлось несколько раз перечесть эту фразу (прежде чем я попытался хотя бы начать верить, что я хоть что-то понимаю в написанном), постепенно я понял, что это очень верно.

На совещаниях по выработке стратегии люди стремятся убедить друг друга, рисуя мысленную картину будущего: что будет, если продолжить следование сегодняшним курсом, и что может быть, если пойти курсом, который предлагают они. Они могут представить некие цифры, основанные на «исследованиях» (подобранные спустя много времени после того, как у этих людей сложилось данное мнение), и пуститься в горячие споры на повышенных тонах с закатыванием глаз и жестикуляцией.

Вы победите в этом состязании, если сумеете в ходе серии обсуждений убедить других принять ваше представление о компании и ее будущем в качестве преобладающего общего представления, определяющего, как должна видеть себя организация и чего она пытается добиться на рынке.

Возможно, это не такой уж плохой способ вести дела. Я видел, как разворачивался такой процесс (вполне успешно) в компании Hornby по производству моделей поездов. Решалось, что делать – прекратить производство, диверсифицировать его, вложить дополнительные средства или перенести производство в Китай (победила последняя точка зрения). Как хорошо известно, такие же обсуждения за несколько лет привели компанию Intel к отказу от производства запоминающих устройств и переходу на производство микропроцессоров.

Бывший главный исполнительный директор Intel Энди Гроув сказал об этом: «В дебатах победила группировка, отстаивавшая производство микропроцессоров х86, хотя процессор 386 еще не приносил такой большой прибыли, которую он стал приносить впоследствии».

А вот, что пишет об этом случае профессор Роберт Бургельман из Станфордского университета, внимательно изучающий феномен Intel: «Некоторые менеджеры почувствовали, что тогдашняя стратегия компании уже не соответствовала требованиям времени, и появились конкурирующие взгляды на то, какой должна быть новая стратегия. По-видимому, высшее руководство следило за тем, как организация сортирует сталкивающиеся взгляды».

Позднее Энди Гроув признал, что все именно так и происходило, и делалось это вполне сознательно: «Вы немного танцуете вокруг да около, пока дело не становится ясным все более широкой группе людей. Именно поэтому так важна длительная аргументация. Intel – очень открытая система. Никто никому не затыкал рот, но всем предлагали привести более убедительные доводы».

Поэтому, когда вам в следующий раз придется обсуждать стратегию компании, понимайте, что вы участвуете в состязании воззрений. Нужнее всего вам будут не идеи, а сила убеждения. И вам понадобятся цифры, анализ и программа PowerPoint для их представления. Не для того, чтобы сформировать свое мнение (оно у вас, возможно, уже есть), а в качестве молота и дубинки – именно эти орудия нужны для победы в состязании воззрений.