Фрик Вермюлен - Бизнес под прицелом

Но лучше всего то, что спрос практически не ограничен! Лекарства ведь не избавляют сразу от болезней. Многие препараты вызывают такие сильные побочные эффекты, что для избавления от них требуются новые лекарства! Самый эффективный цикл из всех, какие мне проходилось видеть. Нет, фармацевтика, и впрямь, лакомое местечко.

Однако в последнее время фармацевтические компании стали проявлять признаки недомогания. Оно относительно, так как компании продолжают грести деньги лопатой, но, если вы привыкли жить широко, отвыкать трудно. Одна из причин недомогания состоит в том, что у многих компаний почти иссякли «источники питания»: их отделы разработки просто не предлагают новых продуктов.

Причины тому могут быть разными, но исследования показывают, что по мере того как вы стареете и богатеете, предлагать новшества становится все труднее. Профессор Генрих Грив из Школы бизнеса Европейского института управления бизнесом (INSEAD), несколько десятков лет изучавший японские судостроительные компании, обнаружил, что более богатые компании вкладывали в научно-исследовательские и конструкторские работы несколько больше средств, но при этом выпускали меньше новых продуктов. Профессора Еспер Серенсен и Тоби Стюарт, когда работали в Чикагском университете, изучали компании, занимающиеся биотехнологиями и полупроводниками, и нашли, что более старые компании предлагают больше инноваций, но их инновации обычно менее значительны и представляют собой вариации уже известных тем.

Трудность положения топ-менеджеров состоит в том, что проблему нехватки инноваций не решить одними денежными вливаниями. Они в силах делать многие вещи: как уже отмечалось в главе 1, они могут решить купить компанию Х – выделят деньги, подключат команду банкиров, и дело будет сделано; они могут решить начать действовать в стране Y – дадут поручение отделу развития бизнеса, и дело пойдет. Они могут решить изменить систему стимулирования, например, заменив индивидуальные поощрения групповыми, и отдел кадров сделает все, что нужно. Но невозможно просто решить вводить больше инноваций. Вы можете говорить об этом, приказывать, громко кричать, но новые продукты по волшебству не возникнут. Инновации – дело тонкое, охватывающее ряд сторон деятельности организации, часть которых осязаема, но многие менее явны и трудно формализуемы.

До сих пор я говорил о том, как прежний успех формирует мысленные модели своего бизнеса и его среды. Вспомните рассмотренное выше исследование Аллена Эймсона и Энн Муни, которое показало, что руководство очень успешных компаний склонно видеть в изменениях среды угрозу, а руководство менее успешных – положительный фактор. Оно напомнило мне знаменитый эксперимент нобелевских лауреатов Дэниела Канемана и Эймоса Тверски. Дело было так.

Вообразите, что в США вот-вот разразится эпидемия необычного азиатского заболевания, от которого, как ожидается, умрут 600 человек. Для борьбы с эпидемией были предложены две программы.

Допустим, что точные научные оценки последствий таковы:

если принять программу А, можно будет спасти 200 человек;

если принять программу В, с вероятностью 1/3 будут спасены 600 человек, но с вероятностью 2/3 не удастся спасти никого.

Какую из двух программ вы бы предпочли?

Канеман и Тверски установили, что значительное большинство людей выбрало бы программу А.

Тогда они опросили другую группу людей, предложив им такие формулировки:

если принять программу А, погибнут 400 человек;

если принять программу В, с вероятностью 1/3 не погибнет никто, но с вероятностью 2/3 погибнут 600 человек.

В этом случае явное большинство выбрало программу В! Но ведь программы-то в обоих случаях были одними и теми же! Почему же при выборе одинаковых вариантов, лишь сформулированных по-разному, предпочтения людей оказались разными?

Это вызвано так называемым «эффектом восприятия», который очень сильно влияет на предпочтения и решения людей. В первом случае программа А выражена через уверенность в том, что столько-то человек выживет (что людей радует), а во втором – через уверенность в том, что столько-то человек умрет (что людей вовсе не радует!). Поэтому под воздействием первого описания люди выбирают программу А, а под воздействием второго – программу В, хотя программы в обоих случаях одинаковы.

Это влияние мы видим и в случае принятия стратегических решений в зависимости, например, от того, как воспринимается некое конкретное изменение бизнес-среды – как открывающее новые возможности (что нас радует) или как угроза (что нас не радует). Несколько лет назад профессор Кларк Гилберт, занимавший тогда должность профессора Гарвардской школы бизнеса, проанализировал реакции американских газет на появление сетевых СМИ в середине 1990-х годов.

Он обнаружил, что те газеты, которые в своих внутренних переговорах и обсуждениях описывали сетевые СМИ как источник новых возможностей (например, «новый путь привлечения доходов от рекламы»), пережили их возникновение вполне благополучно. В отличие от них, газеты, в которых сетевые СМИ воспринимались как угроза (например, «они отберут у нас долю рекламного рынка»), с этим вовсе не справились. Ожидая угрозы, они уменьшили инвестиции в экспериментирование, приняли более авторитарную организационную структуру и стиль менеджмента и больше сосредоточились на имевшихся ресурсах и прежних направлениях деятельности. В итоге они кончили тем, что стали помещать во Всемирной Паутине копии своих печатных изданий, а это совершенно не имело успеха. Многие из них не выжили.

Этот эффект проявляется во всем. От того, как вы представите кому-то (например, своему боссу) требующую решения ситуацию, в очень большой степени зависит то, какое решение он примет. От того, как работали люди, которые представляли ситуацию вам, зависит то, какое решение выберете вы. И я думаю, что оно само может быть возможностью (или угрозой…).

Все описанное выше в этой главе касалось капкана успеха: процесса постепенного зацикливания на том, что в прошлом принесло вам успех, но сегодня создает проблемы. В результате мы кое-что узнали (из исследований в области науки об организациях) о том, как компании попадают в этот капкан. К сожалению, мы очень мало знаем (честно говоря, едва ли вообще что-нибудь знаем) о том, что они могут сделать, чтобы выбраться из этого капкана.

Поскольку для кого-то (например, если у вас неприятности) это, к крайнему сожалению, очевидно, может быть очень важным вопросом, позвольте мне немного поговорить о том, что могут попытаться сделать компании, попавшие в критическое положение.