Фрик Вермюлен - Бизнес под прицелом

Случайно ли, что из четырех крупнейших игроков именно The Independent пошла на этот риск? Разумеется, нет. Ей, по существу, было нечего терять. Продолжай дела в отрасли идти и дальше, как шли, она бы первой пошла ко дну. Но она решила не просто оттягивать гибель: она пошла на решительный шаг и возродилась.

Примерно такая же история произошла и с компанией Southwest Airlines. В первые дни, когда она начала нести потери, ей пришлось продать один из своих четырех самолетов. Но она не стала пытаться сокращать какие-то расходы и количество своих операций, оттягивая неизбежную гибель. Она заявила: «Мы намерены сохранить все свои операции, но выполнять их тремя самолетами». Она изобрела принесшую большой успех модель дешевых рейсов, отказавшись от всех излишеств и введя новую культуру успеха.

Итак, когда вам плохо, вводите новшества. Не нужно пассивно ждать неизбежного, оттягивая конец в ложной надежде выдержать бурю. Бури губят, уклоняйтесь от них, пока можете.

Честно говоря, несмотря на мои благонамеренные (и, возможно, несколько безнадежные) рассуждения на предыдущих страницах, на деле на вопрос, «что может сделать наша компания, чтобы выжить в условиях экономического спада?», я, как профессор стратегического менеджмента, вынужден буду ответить: «Мне жаль, но не так уж много».

Рынок подчиняется закону естественного отбора по Дарвину: выживают сильнейшие. А экономический спад подобен зиме на Аляске. Весной, летом и осенью там могут прекрасно жить многие животные, но когда приходит зима, Аляска оказывается не самым хорошим местом. Условия становятся гораздо более суровыми, и выживают только наиболее приспособленные.

«Рынок подчиняется закону естественного отбора по Дарвину: выживают сильнейшие».

Если вы недостаточно сильны, не накопили достаточно жира или не обладаете способностью впадать в спячку, вам, боюсь, придется туго. Вы можете кричать: «Но что делать, чтобы стать сильнее? Добыть более толстую шкуру? Становится холодно!». Мне жаль (опять), но зима на Аляске – не лучшее время для того, чтобы пытаться стать сильнее и стать сильнее. Слишком поздно. Но я действительно считаю, что существует несколько способов выживания, которым можно научиться на примере тех, кто выжил, хотя эти стратегии не для малодушных.

Во-первых, мы видим, что многие компании проявляют то, что я выше назвал «эффектом ригидности при угрозе». При возникновении угрозы, видя снижение эффективности, они склонны сузить рамки деятельности и сильнее сосредоточиться на том, что у них получается действительно хорошо (например, на важнейшем продукте или важнейшей услуге), прекратив заниматься всем прочим и устанавливая более жесткую иерархическую структуру управления сверху вниз. К сожалению, это обычно только усугубляет положение или, во всяком случае, не позволяет предложить какое-либо решение.

Компаниям в этих условиях лучше открыться: рассмотреть новые возможности получения дохода, экспериментировать с процессами генерации идей и инноваций снизу. Вот вам пример. Я сейчас контактирую с одной лондонской компаний, которая создает заказное программное обеспечение для всех видов логистических систем и предлагает обучение персонала заказчика работе с ними. К сожалению, большинство ее заказчиков – это компании автомобилестроительной отрасли (General Motors, Ford и др.), которым, ясное дело, самим сейчас нелегко. Для нее этот кризис явно стал той самой зимой на Аляске, и поначалу она пошла по обычному пути урезания расходов и откладывания второстепенных дел.

Однако через некоторое время ее генеральный директор решил испробовать нечто иное. Он призвал всех работников выдвигать предложения о новых потенциальных источниках дохода. Призыв был принят с энтузиазмом (ничего лучшего у них, похоже, не было…). Большинство идей было чепухой, некоторые еще куда-то годились, но несколько идей оказались поистине хорошими! Одна из них сегодня приносит компании значительный доход. Одна группа заметила, что у всех их автомобилестроительных заказчиков есть одно подразделение, дела которого идут хорошо: это отдел запчастей. Оно и понятно: в тяжелые времена люди перестают покупать новые автомобили, предпочитая ремонтировать старые. И эта группа предложила разработать программу управления запасами, рассчитанную именно на автомобильные запчасти. И это сработало.

Это пример действия, противоположного обычному «эффекту ригидности при угрозе»: вместо того чтобы сосредоточиться на чем-то узком и управлять сверху вниз, компания раскрылась, инициировала «восходящие» процессы и попробовала нечто новое. Когда зимние метели отмораживают ваши уши, нужна смелость, чтобы решиться на нововведение, так как это больше похоже на трату денег, чем на экономию. Но если вы найдете среди своих клиентов «отдел запчастей», это поможет вам выкарабкаться из ямы.

Почему столь многие руководители так озабочены размером своей компании? Как будто «больше» всегда означает «лучше». Это особенно раздражает меня, когда стремление к увеличению используется для оправдания приобретений. «Это приобретение сразу делает нас крупнейшей компанией в отрасли». Так? В этом ваша цель?

Несомненно, положение самого крупного дает некоторые преимущества, но это не значит, что «больше» (речь сейчас не о «самом крупном») равнозначно «лучше». Если вы объясните мне, почему больший масштаб лучше, я соглашусь, но до тех пор буду оставаться скептиком.

Да, размер компании часто ассоциируется с финансовым успехом. Например, компании, всегда присутствующие в списках «самых уважаемых», это обычно гиганты вроде Toyota, Dell, Intel, Wal-Mart или Pfizer. Некоторые из них действительно стали такими большими в результате приобретений.

И я не сомневаюсь, что компания, которая стоит 10 млрд долл., привлекает больше внимания (например в бизнес-прессе), чем любая из десятка компаний, которые стоят всего по 1 млрд долл. Но это не значит, что 10-миллиардный гигант получает больше прибыли, чем эти десять меньших компаний вместе. Десяток небольших компаний не так заметен, как одна огромная, но проку (и денег) от них может быть больше. Важно, что менеджеры, которые выбирают стратегию увеличения масштаба, путают следствие с причиной. Хотя успех часто ведет к росту, борьба за рост не обязательно делает вашу компанию более успешной.

Это напоминает мне аборигенов острова Понапаэ в Микронезии, где человека почитали в зависимости от размера имевшегося у него клубня ямса. Эта традиция возникла потому, что размер выращенных клубней служил показателем мастерства человека как земледельца. Однако со временем стремление людей приобрести или вырастить один огромный клубень стало вредить их благополучию, так как отвлекало их от других дел, приводя к недоеданию и даже голоду. Люди вкладывали все силы в выращивание одного огромного клубня, а их поля оставались необработанными, жилища рушились, а дети плакали от голода.