Фрик Вермюлен - Бизнес под прицелом

Предполагается, что компании основывают цену за сделку и, следовательно, маржу, которую они надеются получить, на расчетах роста эффективности благодаря заключению сделки. Хотя надежно рассчитывать долгосрочную выгоду всегда трудно, компании (как предполагается) делают все, что могут, и только после этого определяют максимальную цену.

Однако, когда руководители твердо нацелились на приобретение конкретного объекта, но конкурент предлагает более высокую цену, смириться с этим бывает трудно. Похоже, что это пробуждает в них воинов. Они требуют от своих людей «найти еще сотню миллионов ожидаемых выигрышей» в ресурсах объекта приобретения, что позволило бы поднять ставку. Признаки такого поведения были видны, когда компания Mittal стремилась приобрести Arcelor.

Несомненно, это опасная фаза торга. Тщательные исследования, например «эскалации решимости» (о которой я писал в главе 2), при оценках и анализе слияний и поглощений, показывают, что вошедшее в азарт руководство не склонно отказываться от сделки, когда следовало бы, таинственным образом открывая в ней новые преимущества, если соперники начинают повышать цену. Но я понимаю – это всего лишь человеческие слабости. Меня всегда поражает то, что наступает после этого. Компания, которая в итоге «выигрывает» торг, объявляется победителем: о ней пишут газеты и деловые журналы, ее люди празднуют и пьют шампанское, а «проигравшие» надувают губы и проводят кризисные совещания.

Но можете ли вы быть уверенными в том, что вы «победитель», если заплатили 300 млн за компанию, первоначальная оценка которой была вдвое ниже? И можете ли вы быть уверенными в проигрыше, если только что заставили соперника заплатить на 150 млн больше, чем стоит его приобретение? Лично я не уверен, что бы там ни писали газеты.

Стремление быстро вырасти напоминает мне мои уроки игры на виолончели в детстве. Учиться я начал в девять лет, и с тех пор меня постоянно волнует расточительность уплотнения времени. Разумеется, в те годы я не знал таких слов, но само явление меня волновало.

Уроки обычно проходили в субботу утром. Я должен был исполнить перед преподавателем заданное музыкальное произведение, после чего он давал мне новое для разучивания на следующую неделю.

В иные недели я занимался по полчаса в воскресенье, понедельник, вторник и так далее, то есть к следующему уроку я практиковался три полных часа (6 дней по полчаса). И обычно это позволяло мне исполнить заданное произведение хорошо.

Но бывало, что в воскресенье я не занимался, потому что играл в футбол, в понедельник – потому что был на сборе бойскаутов, во вторник – потому что играл в доме своего друга, в среду просто забывал о занятиях и т. д. В пятницу я спохватывался: «Завтра же у меня урок, а я не начинал готовиться».

«Организациям нужны передышки между рывками роста, чтобы восстановиться и переварить проглоченное».

И я обычно решал: «Позанимаюсь три часа подряд. Ведь это то же количество времени, что по полчаса в течение шести дней, и я уверен, что все будет прекрасно». Но прекрасно никогда не получалось. Это никогда не срабатывало. Звуки моей виолончели были совершенно ужасными, вызывая слезы у безвинных прохожих, а уши моего учителя (и мои) болели еще несколько часов после того, как он выгонял меня.

И как девятилетний пацан я удивлялся, как такое может быть? Три часа и есть три часа, верно? Почему же три часа в пятницу не дают того же результата, что полчаса в каждый из шести дней подряд?

Разумеется, став взрослыми, мы понимаем, что наш мозг требует передышки между занятиями. Ему нужно восстановиться, прежде чем вы начнете вкладывать в него новую информацию и новые навыки, и периоды бездействия не менее важны для него, чем периоды практики. Занятия становятся гораздо менее эффективными, если не делать перерывов между ними.

Однако сегодня, изучая стратегию корпораций, я вижу, что многие из них, чрезмерно увлекшись ростом, забывают об этом. Например, стремясь обойти конкурентов, они с удвоенной скоростью выходят на новые рынки, совершают вдвое больше приобретений или нанимают вдвое больше работников. Но, к сожалению, это не приносит ожидаемых результатов. Как и мне при обучении игре на виолончели, организациям нужны передышки между рывками роста, чтобы восстановиться и переварить проглоченное. Удвоение усилий не приведет к удвоению преимуществ. Есть некий предел темпа роста, превышение которого вредит.

Мы называем это «издержками уплотнения времени» (термин ввели профессора Дирикс и Кул из INSEAD). Когда вы, как организация, пытаетесь втиснуть слишком много усилий в короткий период, чтобы вырасти быстрее, эти усилия никогда не дадут такого эффекта, какой могли бы дать, если их растянуть по времени (почему мы и называем это «расточительностью»).

Проведенное мною большое исследование 25 транснациональных компаний совершенно ясно показало: рост с умеренной, но стабильной скоростью увеличивает прибыльность гораздо больше, чем короткие всплески бурного расширения. И в отличие от воздействия моих детских уроков игры на виолончели на уши моего учителя, «исполнение» этих компаний было музыкой для ушей их акционеров.

Американский гость:«Как Вы сумели создать такой роскошный газон?».

Лорд:«Ну важнее всего, я думаю, качество почвы».

Американский гость:«Нет проблем».

Лорд:«Затем необходимо высочайшее качество семян и удобрений».

Американский гость:«Прекрасно».

Лорд:«Разумеется, очень важны ежедневный полив и еженедельная стрижка».

Американский гость:«Не волнуйтесь, предоставьте это мне».

Лорд:«Ну вот и все».

Американский гость:«Вы не шутите?! Это все?».

Лорд:«Абсолютно. Больше ничего, старина, только нужно неуклонно делать это лет пятьсот».

Этот анекдот, хотя он, возможно, простоват, очень точно характеризует особенности роста организаций и управления ими. Многие фирмы, стремящиеся быстро вырасти, не понимают, что компании подобны газонам. Приобрести все необходимые элементы – купить технику, арендовать здание, нанять людей, приобрести активы и т. д. – вы можете очень быстро, но это не значит, что вы получите эффективную организацию.

Для эффективности компании необходимо, чтобы элементы ее организации – как «железо» (т. е. структура, система поощрений и др.), так и «софт» (культура места, характер неформального общения и др.) – органично взаимодействовали между собой, дополняя и усиливая друг друга. Для создания такой организации мало «обладать составными частями», нужна целеустремленная напряженная работа, и, что самое главное, для этого просто требуется время.