Фрик Вермюлен - Бизнес под прицелом

«Усилия по укрупнению компании как таковому могут быть вредными для нее».

Подобным образом усилия по укрупнению компании как таковому могут быть вредными для нее. Вполне вероятно, что концентрация всех ресурсов и усилий компании на ее укрупнении (чтобы она была большой) уменьшит ее шансы стать успешной. Успех может привести к росту, но гонка за ростом вместо успешной может стать губительной.

В главе 2 я показал, почему так часто компании, которые выглядят быстро растущими и успешными, через несколько лет оказываются в страшной нужде. Теперь же я хочу с помощью нескольких ясных концепций и примеров объяснить, откуда берется эта страсть к росту. Я объясню также, почему она не работает. Особое внимание я уделю приобретениям и роли отдельных руководителей и их амбиций. Я представлю читателям Heineken (компанию, а не пиво), приведу некоторые пугающие факты о доле успеха приобретений и, чтобы поднять вам настроение, расскажу анекдот (хотя, возможно, и простоватый).

В этой главе я представлю немало ссылок на работы в областях культурной и биологической антропологии, ибо высшие руководители – тоже люди (да, действительно), а руководство компании, похоже, часто высвобождает первобытные инстинкты. Более того, любая организация – это всего лишь группа людей. А группы людей, будь то племя, компания или шайка, действуют определенным образом, причем эти образы действий у разных групп часто очень схожи.

Как вы увидите, в этой главе я много внимания уделю приобретениям. Дело в том, что именно приобретения наглядно выявляют (и даже подчеркивают) стремление топ-менеджеров властвовать и завоевывать. А это не всегда сулит что-то хорошее… Поскольку многие топ-менеджеры, похоже, слишком увлечены масштабом, они часто буквально помешаны на приобретениях. Приобретения служат им чем-то вроде насоса для накачки адреналина. Возьмем «впавшего в ересь» бывшего генерального директора компании Ahold Сеса ван дер Хувена (ныне осужденного компанией). Начинала Ahold с очень осторожного подхода к приобретениям, но со временем совершенно потеряла тормоза, как Имельда Маркос (жена бывшего президента Филиппин. – Прим. пер. ) в обувном магазине.

«Группы людей, будь то племя, компания или шайка, действуют определенным образом, причем эти образы действий у разных групп часто очень схожи».

Мне представляется, что руководителей-завоевателей порождают два фактора. Один – это тип личности человека, который становится генеральным директором, а другой – тип личности, который мы формируем из генерального директора. Давайте сначала рассмотрим первый, а дальше в этой главе обратим внимание на второй.

В ходе интересной серии исследований в области социальной антропологии изучался вопрос, какой тип личности имеет больше шансов пройти все ступени общественного положения и вырасти в вождя племени. Обычно это самый неудержимый, честолюбивый и агрессивный воин, готовый сразиться со всеми соперниками на пути к лидерству.

Но вот что интересно, такие качества, как неудержимость и честолюбие, полезные для роста до вождя племени, не всегда полезны для будущего этого племени, потому что вожди такого склада склонны вовлекать свое племя в войны. А это сразу сказывается на численности племени, его силе и шансах на выживание. То есть те же качества, которые помогают человеку стать вождем племени, могут привести племя к беде.

То же самое в большой степени относится к генеральным директорам. Люди достаточно честолюбивые, готовые к риску и проявляющие агрессию, чтобы достичь положения генерального директора, став им вполне могут повести свою компанию к завоеваниям.

Приобретения привлекательны азартом охоты. Вы выбираете жертву, мобилизуете ресурсы и начинаете атаку. Иногда на вашу жертву бывают нацелены и другие, но искусные маневры и яростная атака вновь приносят вам победу. А новая победа – это шапки в газетах, выстрелы бутылок шампанского и увеличение племени, которым можно править.

Меня очень удивляло, как могут приобретения быть так открыто связанными с личными стремлениями и карьерными успехами руководителей компаний. Например, часто почти не скрывается, что главным фактором, определяющим, пройдет ли некое конкретное слияние или нет, является вопрос о том, кто станет во главе нового объединения. Нынешний генеральный директор компании 1 или генеральный директор компании 2? Предполагавшееся (до кризиса) слияние голландских банков ING и ABN-Amro сорвалось, как говорят, из-за того, что их руководители не смогли договориться о том, кто станет к рулю. Но являются ли эти причины подталкивания к сделке (или отказа от нее) полезными, стратегически оправданными и разумными? Вопрос, если вы сами не догадались, риторический…

Подобным образом слияние в 1999 году Viacom и CBS зависело от того, как договорятся их генеральные директора Самнер Редстоун и Мел Кармазин о распределении обязанностей. В итоге причина 40-миллиардной сделки – на тот момент крупнейшей в истории сделки в мире СМИ – представлялась скорее эмоциональной, чем стратегически обоснованной.

Так, LA Times ссылалась на «секретную встречу» этих двоих, где Редстоун «дорос до понимания волшебства предлагаемого Кармазиным брака», а New York Times цитировала Редстоуна, который сказал о Кармазине следующее: «Он умелый коммивояжер и убедил меня», и также говорил о «браке, который был совершен после двухгодичного флирта и коротких, но напряженных двухнедельных добрачных переговоров. “Мел соблазнил меня”, – как во сне сказал репортерам и инвесторам Редстоун после объявлении о слиянии, представ перед всем миром в образе стыдливой невесты».

Но в 2004 году брак неожиданно распался, когда Кармазин раздраженно уволился. Что оказалось причиной? Когда в 1999 году эта пара соединялась в счастливом браке, было условлено, что если старый Самнер (ему тогда был 81 год) умрет до истечения срока контракта Кармазина с компанией Viacom, то руль перейдет к Кармазину. Но старый Самнер не собирался умирать… и Кармазину пришлось ждать наследства дольше, чем он рассчитывал. В 2005 году CBS и Viacom разделились.

Меня такого рода переговоры заставляют думать, что за логикой сделки стоит не столько стоимость объединенной компании, сколько карьерные интересы людей, проталкивающих эту сделку. Если вы – инвестор или член правления, я предположу, что подозрения не беспочвенны.

Мы видели, что многие компании бросаются в разгул приобретений под влиянием нового честолюбивого генерального директора (которому вскоре приходится уйти без особой славы). К власти его привели агрессивность, дерзость и готовность к риску, но эти качества не всегда позволяют ему выработать разумную корпоративную стратегию. Приобретений оказывается слишком много, а плата за них слишком высокой.