Нина Осовицкая - HR-брендинг: лучшие практики десятилетия

Результаты в цифрах

• Ознакомили более 4000 человек с инфраструктурой нового терминала.

• Провели более 100 тренингов и около 170 экскурсий.

• Создали дистанционный курс о новом терминале.

• В сжатые сроки для проведения ознакомительных тренингов – 2,5 месяца и 19 дней – обучали по 180 человек в день.

• Создали команду тренеров-проводников. Команда тренеров продолжает эффективно работать и после окончания проекта.

• Провели обучение сотрудников работе со всеми видами нового оборудования.

• Ознакомили с инфраструктурой нового терминала более 5000 волонтеров.

Театр начинается с вешалки, а внутренний HR-бренд – с программы адаптации новых сотрудников. Эффективная вводная программа позволяет не только облегчить для нового сотрудника непростые, стрессовые первые рабочие недели, быстрее перевести его на полноценный продуктивный режим работы, но и заложить правильный фундамент отношений «сотрудник – работодатель». Именно в период адаптации новый сотрудник оценивает, насколько обещания HR-бренда честны, сопоставляет свои ожидания с реальной рабочей обстановкой.

Как правило, программа адаптации включает в себя:

• информирование об условиях работы;

• знакомство со структурой компании и понимание места и роли конкретного департамента/подразделения, где начинает работать сотрудник;

• знакомство с офисом или рабочим местом;

• знакомство с топ-менеджерами или ключевыми сотрудниками, коллегами из разных департаментов;

• знакомство с корпоративной культурой компании;

• информирование о профессиональном и карьерном развитии;

• вводное обучение в зависимости от позиции.

В результате эффективной программы адаптации компания приобретает лояльных сотрудников, которые чувствуют себя включенными в корпоративную культуру и которые, вероятно, будут более продуктивными и результативными, а также дольше проработают в организации.

Проект «Интеграция новых сотрудников»

Номинант в номинации «Столица» (2014)

Предпосылки

Небольшие известность и популярность рынка логистики, а также отсутствие сервиса для физических лиц, где кандидат мог бы познакомиться с компанией, – все это увеличивает затраты на рекламу организации как работодателя.

В период до 2022 года в компании запланирован динамичный рост, что, в свою очередь, влечет значительную потребность в персонале на текущий момент и обусловливает возрастающую важность подготовки внутренних резервов в последующие годы.

В связи с этим приоритетным направлением для стабильного будущего компании является обеспечение бизнеса человеческим капиталом. В рамках комплексного подхода к обеспечению персоналом предпринят ряд мер по повышению эффективности привлечения, отбора и развития кадров.

Прежде всего необходимо:

• снизить показатель текучести кадров за первое полугодие на 1,8 %;

• снизить показатель текучести кадров со стажем менее одного года на 1 %;

• помочь новичкам стать частью семейной культуры, в том числе посредством построения кросс-функциональных связей.

Целевой аудиториейявлялись все новые сотрудники компании.

Реализация

Реализация проекта проходила в пять основных этапов.

1. Разработка программы «Интеграция новых сотрудников» головным офисом FM Logistic в России – общее содержание, стандартизированные программы для однородных позиций, распределение ответственности по организации между бизнес-подразделениями и головным офисом.

2. Тестирование программы с помощью головного офиса и подразделения «Долгопрудный», программа «Резерв».

3. Обучение навыкам презентации представителей отделов, участвующих в проекте «Добро пожаловать в FM».

4. Полный цикл программы «Интеграция новых сотрудников» (стажировка на складе, проект «Добро пожаловать в FM», встречи, обучение на рабочем месте, обратная связь) на регулярной основе.

5. Регулярная корректировка программы по результатам обратной связи от новичков и участников программы.

Результаты

В рамках повышения эффективности вхождения в должность программа «Интеграция новых сотрудников» позволяет новичкам лучше разобраться в индустрии логистики в целом, познакомиться с культурой и процессами в компании, а также установить эффективные коммуникации между сотрудниками.

Из основных результатов можно выделить следующие:

• показатель текучести кадров за первое полугодие снижен на 3 %;

• показатель текучести персонала со стажем менее одного года снижен на 1 %;

• по результатам анализа, новые сотрудники удовлетворены пройденной интеграцией более чем на 85 %. По результатам опроса, показатель по утверждениям «Мне нравится работать в компании» и «Я рекомендую FM Logistic знакомым в поиске работы» на 2–6 пунктов выше среди новых сотрудников по сравнению со средним показателем по компании;

• общий уровень удовлетворенности сотрудников вырос на 14 пунктов по сравнению с данными 2010 года.

Проект: «Вместе в новую профессиональную жизнь!»

Номинант в номинации «Столица» (2014)

Предпосылки

В 2014 году предстоял большой блок работы по подбору новых сотрудников – около 40 человек. В середине 2013 года ситуация была следующая.

• Статистика показывала, что около 28 % новых сотрудников не могли успешно пройти испытательный срок и увольнялись в первые три месяца работы.

• После изучения каждого случая в отдельности и анализа ситуации в целом стало очевидно, что часть ответственности за это лежит на линейных руководителях. Менеджеры «боялись» новых сотрудников, неохотно принимали их в сложившиеся коллективы. Зачастую у линейных руководителей была субъективная оценка относительно решения о результатах прохождения испытательного срока их новыми сотрудниками. Например, встречались высказывания: «Он нам не подходит, смотрит на нас не так, увольте его! Вы же его принимали на работу, вот и увольняйте!»

Цельпроекта: построить прозрачную и понятную систему адаптации новых сотрудников центрального аппарата [7].

Сопутствующие задачи:

• построить и внедрить в работу прозрачную систему адаптации новых сотрудников;

• обучить руководителей введению в должность новичков. Снять «страх» перед новыми сотрудниками и исключить субъективные оценки по итогам испытательного срока;

• снизить процент уволившихся сотрудников в первые три месяца работы с 16,6 до 10 с учетом предстоящего существенного роста численности сотрудников центрального аппарата в сравнении с предыдущим периодом 2012–2013 годов.