Нина Осовицкая - HR-брендинг: лучшие практики десятилетия

Целевая аудиторияпроекта: руководители центрального аппарата; новые сотрудники, вышедшие на работу.

Реализация

Этапы проекта

1. Оценка существующей ситуации. Определение проблемных зон.

2. Разработка плана действий. Определение рабочей группы проекта. Формирование фокус-групп.

3. Разработка документа «Бланк-задание на испытательный срок». Отработка его на вновь вышедших сотрудниках.

4. Разработка и проведение семинара «Управление результативностью новых сотрудников».

5. Участие руководителей в адаптационном семинаре для новых сотрудников с рассказом о своем блоке работы.

6. Обсуждение системы встреч HR-менеджера с новым сотрудником и его руководителем в период адаптации.

7. Внедрение комплексной системы адаптации новых сотрудников в центральном аппарате и далее ее трансляция в аппараты управлений всех 20 филиалов АО «РЖДстрой» .

Результаты

Компании удалось построить слаженную и максимально прозрачную систему адаптации новых сотрудников. В результате процент текучести персонала снизился с 16 до 9, хотя был поставлен план в 10.

На осеннем съезде управляющих руководителей филиалов после презентации новой системы адаптации было принято решение тиражировать этот опыт на все 20 филиалов по России.

В свою очередь, на второй ежегодной конференции работников кадровых служб общества была проведена работа по передаче опыта.

В планах компании – внедрять данную работу в аппаратах управлений филиалов по России.

Корпоративная культура компании – это система формальных и неформальных правил, норм поведения, установок и ценностей, определяющих отношения сотрудников с клиентами, коллегами, руководством. Необходимо, чтобы корпоративная культура соответствовала целям бизнеса, воспринималась одинаково на всех управленческих уровнях. Благодаря продуманным мероприятиям по ее формализации и продвижению компания может повысить свою конкурентоспособность на рынке.

Василина Букина, директор по персоналу ГК «МОРТОН» :

– Похоже, пришли времена, когда при выборе места работы и принятии решения, продолжать ли развиваться в рамках той или иной организации, интеллектуальная привязанность сотрудников уступает эмоциональной приверженности, а результат достигается через корпоративную культуру. Это явление очень многосоставное, и включает оно в том числе управленческую культуру, процедуры и стандарты продвижения по лестнице знаний и карьеры, технологии работы с персоналом в целом и руководителями в частности.

В ходе создания перспективной стратегии работы с персоналом на период с 2016 года стало ясно, что:

• мы должны привлекать и развивать лучших, но не во вред команде;

• наши руководители должны уметь готовить сложное решение, а потом найти мудрость не применять его;

• нам пора научиться добиваться впечатляющих результатов скромными средствами;

• важно не быть слишком приземленными, но всегда помнить, что полезность – мерило всего;

• все мы вместе создаем мотивирующее окружение, доверие и ценим единство непохожих;

• нам важна компетенция как способность, придающая очевидный экономический смысл усилиям любого человека на рабочем месте.

А что движет людьми, которые все это создают? Эмоции. Намерения. Амбиции. А в корне всего – мера радости, которую мы испытываем от процесса и результата, а также его предвкушения. Эмоции, как и мотив, и мотивация, восходят к одному слову motere (лат.) – «двигать». Поэтому тем, кто хочет стать ведущим (или опорным) сотрудником компании, необходимо достичь состояния, когда ключевыми являются:

1) самоосознание;

2) саморегуляция;

3) мотивация;

4) эмпатия;

5) навыки социализации.

Давно замечено: если проявлены все пять аспектов, достигается точка отдачи.

Что для этого требуется от сотрудников?

• Искренность.

• Решительность.

• Концентрация.

• Вовлеченное участие.

• Умение ладить с людьми.

• Стремление вперед.

Так у сотрудников распаковывается массив энергии, и библиотека их решений становится много шире и качественнее. Ведь вниманием управляет намерение, а сила обретается в покое. В сосредоточении же к нам приходят глубокие мысли, мудрые речи и все большие возможности.

В непростые времена нужны знания, основанные, кроме прочего, и на интуиции; увлеченность, влияющая на других; осведомленность о разнообразии способов достижения цели; распознавание выигрышной модели поведения.

Анна Панкратьева, менеджер по персоналу OZON.ru :

– Говоря о корпоративной культуре, хотелось бы сфокусироваться на роли сотрудников, которые могут самостоятельно ее построить; поверьте, это будет намного эффективнее, чем если вы просто спустите ее сверху и обяжете персонал жить согласно своду навязанных кем-то правил. «В нашей компании принято это…» Или так: «Один раз в три месяца все сотрудники делают это…» Нет, это уже не работает.

Как сделать так, чтобы сработало?

Дать своим сотрудникам свободу выбирать, инициировать, принимать ответственность на себя, находить единомышленников. У всех работают талантливые люди, с интересными увлечениями и образом жизни, да еще и лидеры по натуре. Почему бы не предоставить им возможность проявить себя?

Так, например, у нас появился беговой клуб: сотрудники с большим энтузиазмом участвуют в городских марафонах, инвестируя в свое здоровье, привлекая к этому хобби все больше коллег. Далее возникла идея бежать под флагом с брендом компании и в брендированных футболках. Компания поддерживает эту инициативу уже второй год.

Есть сотрудник, который ведет экологичный образ жизни. У него получилось вовлечь в эту тему не только коллег, но и весь бизнес. Результат потрясающий.

Коллеги хотят узнать, что такое онлайн-маркетинг? Чем занимается IT-департамент? Как выучить английский самостоятельно? Пожалуйста, мы внедрили образовательные мастер-классы, которые ведут сами же сотрудники.

И таких примеров очень много. Главное – начать давать свободу выбирать.

Проект: «Развитие корпоративной культуры с помощью эффективных HR-инструментов»

Победитель «Премии HR-бренд – 2007» в номинации «IT, Internet, Hard & Software – Регион»

Гран-при «Премии HR-бренд – 2007» в номинации «HR-бренд Региона» – Премия за наиболее эффективную работу с HR-брендом региональной компании

Предпосылки

С момента основания компания представляла собой традиционный стартап. Управление осуществляли три директора-владельца. Все сотрудники подчинялись напрямую им, промежуточные уровни управления отсутствовали. Также не было прописанных правил и внутренних регламентов. Культуру компании можно было охарактеризовать как предпринимательскую, неформальную, демократичную и свободную.