Мортен Хансен - Коллаборация

Проблема заключалась в недостатке конкретной информации о местах терактов и виде нападений.

За все это время, с января 2000 г. по 11 сентября 2001 г., никто не догадался связать имеющиеся факты: террорист «Аль-Каиды» Михдхар въехал в страну и брал уроки летного дела; экстремисты брали те же уроки в Аризоне; Муссауи учился управлять «Боингом 747»; система, мигавшая красным летом 2001 г. Если бы кто-то установил взаимосвязь, он бы понял, что высокий уровень общей тревоги летом 2001 г. относился к угону самолетов (террористы «Аль-Каиды» учились управлять самолетом) и к определенным людям (Михдхар, Хазми и Муссауи). Это очень близко к тому, чтобы понять основные «что» и «кто».

Проще увидеть связь между этими фактами, когда события уже произошли, чем в реальном времени в океане предупреждений и данных. Но событие 9/11 с провалом спецслужб заостряет внимание на ключевой идее данной главы: организации — в данном случае разведка США — часто создают барьеры, мешающие обмену информацией и сотрудничеству. Провал агентов в распространении информации и обнаружении взаимосвязи между фактами вызван различными барьерами коллаборации. Работа лидера — выявить эти барьеры и устранить их, чтобы взаимодействие стало эффективным.

Коллаборация редко возникает естественным образом, потому что лидеры зачастую непреднамеренно создают барьеры, мешающие людям взаимодействовать. Многие (хотя, конечно, не все) по натуре склонны к взаимодействию, но у них не получается использовать эти возможности. Виновник — современный менеджмент.

Менеджеры и теоретики менеджмента празднуют победу децентрализации, которая работает следующим образом: вы делегируете ответственность за деятельность, продукты, бизнес-направления и регионы группе менеджеров. Чем четче определена сфера ответственности, тем лучше. Затем вы разрабатываете цели и критерии для каждого менеджера, чтобы он знал, к чему стремиться ежеквартально или ежегодно. Для увеличения шансов на успех вы предоставляете менеджерам значительную свободу — они управляют своим собственным направлением. Затем вы привлекаете их к ответственности за результаты и создаете систему мотивации для достижения целей. Бонусы, увеличение заработной платы, поощрение акциями, карьерный рост достаются тем, кто добился целей. Те же, кто не добился, проходят инструктаж или теряют работу. Вполне предсказуемо, что менеджеры каждого направления усердно работают и нацелены на достижение целей. Вы откидываетесь на спинку кресла и восхищаетесь красотой системы.

В этом заключается суть современного менеджмента: децентрализованная система с четкими сферами ответственности, высокая подотчетность и награды тем, кто достиг результатов. Это прекрасная система, и она результативна — до определенного момента. Проблема в том, что каждый менеджер становится все более независимым и пытается максимально использовать свое направление. В конце концов, в этом и заключается их работа. Менеджеры заботятся о достижении целей и мало заинтересованы в том, чтобы помогать другим достигать их цели. Спустя время децентрализация рискует превратить компанию в слабоуправляемое скопление отделов, ставших чьими-то владениями или самодостаточными функциональными подразделениями.

Это и произошло в американских спецслужбах до 11 сентября 2011 г. Они представляли собой беспорядочно функционирующее объединение разных подразделений — ФБР, ЦРУ, Службы гражданства и иммиграции, Агентства национальной безопасности, Разведывательного управления Министерства обороны, Национального управления военно-космической разведки, Государственного департамента, Федерального управления гражданской авиации, Группы антитеррористической безопасности при Белом доме и советника по национальной безопасности.

«Само слово “спецслужба” любопытно, — заявил вице-председатель Комиссии 9/11 Ли Гамильтон. — Оно показывает, насколько децентрализованы и раздроблены наши разведывательные силы» [94].

Децентрализованная структура подверглась резкой критике комиссии, обратившей внимание, что «агентства похожи на набор специалистов в больнице, каждый из которых назначает анализы, изучает симптомы и выписывает лекарства». Но при этом «отсутствует лечащий врач, который следил бы за командной работой» [95].

Решение, однако, заключается не в ликвидации децентрализованной системы и переходе к противоположной — максимальной централизации, где несколько человек во главе компании принимают решения и обрабатывают информацию. Необдуманное решение — вместе с водой выплескивать и ребенка. В конце концов децентрализованный подход выгоден. Но есть более эффективное решение и более эффективная модель. Рациональная коллаборация предполагает, что организация функционирует как децентрализованная, но при этом координируется . Для построения такой модели лидерам нужно определить барьеры коллаборации и устранить их без снижения преимуществ децентрализованной структуры.

Обычно четыре барьера препятствуют взаимодействию. Чтобы измерить их действие в компаниях, я использовал исследование 107 европейских и американских компаний, о которых говорил в главе 2 [96]. Я разработал методику оценки и попросил менеджеров определить масштабы барьеров в их компаниях (вы можете попробовать использовать эту методику, приведенную дальше в главе, и сравнить результаты с примером). Хотя это и субъективные данные, они говорят о наличии всех четырех барьеров, несмотря на то, что в компаниях действовали разные барьеры. Это означает, что лидерам в первую очередь нужно определить, с каким конкретным барьером они столкнулись.

В конце 1990-х руководители европейского подразделения Hewlett-Packard создали систему внутреннего бенчмаркинга. Система позволяла сравнить время, затрачиваемое на отправку электронных заказов в фабрики в разных странах [97]. Идея в том, чтобы дать менеджерам возможность найти слабые места и перенять ценный опыт.

Но менеджеров отстающих фабрик не интересовал опыт других. Не помогал и тот факт, что завод во Франции работал хуже бельгийского. Мысль, что нужно отправиться в Бельгию за опытом бельгийских менеджеров, не устраивала французских работников. Они не верили, что другие могут научить их полезным навыкам, отчасти из-за того, что считали свои проблемы уникальными. Но это не так.

Данный пример наглядно иллюстрирует барьер «изобретено не здесь», который возникает, когда люди не желают выходить за пределы своих подразделений, получать новую информацию и взаимодействовать.