Мортен Хансен - Коллаборация

Парадокс! В стремлении помочь людям добыть нужную информацию компании внедряют базы данных, интранет и системы менеджмента знаний, но это приводит к новой проблеме — избытку информации. Как мне рассказывал один менеджер крупной компании, пять лет назад сотрудники бизнес-единиц жаловались, что не могут получить информацию в достаточном объеме. Сегодня они жалуются, что захлебываются от переизбытка информации [119].

Избыток информации характеризуется наличием информационного шума — отношением общего объема доступной информации к количеству полезной информации. Шум затрудняет процесс поиска. Информационные системы, включая системы менеджмента знаний, усиливают информационный шум, делая доступной слишком большой объем информации. Это усложняет поиск необходимого знания или человека [120].

В обществе укоренился миф — якобы мы живем в тесном мире. Наверное, каждый может вспомнить шутку про двух незнакомцев, оказавшихся в далеком месте и, как выяснилось, имеющих общих друзей. Психолог Йельского университета Стэнли Милгрэм рассказывал историю Фреда Джонса из Пеории, который в уличном кафе в Тунисе попросил спички у человека за соседним столиком. Незнакомец был англичанином, который провел несколько месяцев в Детройте, изучая деятельность завода по изготовлению бутылочных пробок. Джонс спросил его, не сталкивался ли он там с Беном Аркадианом, его старым другом, управляющим сетью супермаркетов в Детройте. Выяснилось, что сталкивался. «Боже мой, — воскликнул Джонс. — Как тесен мир, не правда ли!» [121]

Милгрэм известен своими исследованиями «тесного мира». Его анализ доказал, что для передачи письма из штата Небраски незнакомому брокеру из Бостона, который находится за 14 000 миль, человек воспользуется цепочкой из пяти знакомых [122]. Так закрепились теория шести рукопожатий и мнение о тесном мире.

«Теснота» мира должна делать процесс поиска комфортным. Но, к сожалению, мир не настолько тесен. Тот факт, что два незнакомца могут найти связующий элемент, не означает, что мы всегда находимся в паре шагов от нужной информации. В действительности Милгрэм обнаружил огромную разницу в том, насколько хорошо взаимосвязаны люди. Житель Небраски с наилучшими связями связался с брокером, используя только одного посредника. Человек с самыми слабыми связями прибег к помощи посредников (при этом 71 % начавшихся поисков вообще не достигли брокера, поэтому их можно считать проваленными).

То, что мир может быть очень большим, верно и для сотрудников компаний.

В исследовании международной консалтинговой компании со штатом 3000 человек лучшие сотрудники завершали задание за один шаг, худшие — за пять шагов [123]. Такая длинная цепочка подразумевает, что размеры компании не очень большие. Возможно, мир тесен для нескольких человек с хорошими связями и огромен для всех остальных. Таким образом, это колоссальный барьер для поиска.

Поиск представлял собой огромный барьер для спецслужб до теракта 11 сентября 2001 г. По выражению комиссии 9/11, «ФБР оказалось не в состоянии знать то, что оно знало» [124]. Значительному осуждению подверглась устаревшая информационная система. Директор Роберт Мюллер признался спустя годы, что ФБР «потерпело неудачу в создании достаточного потенциала для сбора, хранения, поиска, получения, анализа информации и обмена ею» [125]. Но проблема вышла далеко за рамки неэффективной информационной системы. Все остальные факторы усилили хаос: крупное сообщество было разбито на части; океан информации поглотил агентов; кроме того, сообщества агентств были слаборазвитыми.

Люди сталкиваются с трудностями в передаче опыта, ноу-хау и технологий, когда, работая в разных подразделениях, не знают, как взаимодействовать сообща. Барьер передачи связан не с мотивацией, а с возможностями: люди могут быть высокомотивированными на совместную работу, но такая работа сложна для них.

Иногда барьер передачи становится крупной проблемой. Например, некоторые проектные отделы HP времен 1990-х столкнулись с барьером при попытке передачи сложных технологий в компании [126]. Отделы тратили в среднем 10 % бюджета на персонал при передаче технологий, а один проект стоил целых 57 %! Барьер передачи может быть вызван разными факторами (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Четвертый барьер: как возникают проблемы передачи

Этот тип знаний затрудняет процесс передачи. Неявные знания относятся к информации, которую сложно сформулировать в устной форме, — письменным документам, мануалам, формулам и программным кодам [127].

Явно заданные знания, напротив, могут быть легко разъяснены. Например, взгляните на эту формулу:

PR(A) = (1 — d) + d (PR(T1) / C(T1) + … + PR(Tn) / C(Tn)).

Вы знаете, что это? Эту известную формулу метода показа страниц Google использует в поисковой машине. Когда создатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин учились в аспирантуре Стэнфордского университета, они впервые привели ее в рабочей статье (1996) [128]. Это четко сформулированное знание, которое теперь стоит миллиарды долларов [129].

Теперь попробуйте написать формулу проведения сложных переговоров по продажам. Скорее всего, у вас не получится. Вы можете написать советы для успешных переговоров, но опишете ли вы все те сложные шаги, которые делает опытный менеджер по продажам для закрытия сделки? Нет, потому что это очень неявное знание.

Требуется время, чтобы понять и добиться совершенства в неявных знаниях. Известный французский повар Фернан Пуан, которого считают отцом современной французской кухни, писал в своей книге «Моя еда»: «Что такое беарнский соус? Яичный желток, немного лука-шалота, немного эстрагона. Но поверьте мне: понадобятся годы практики, чтобы приготовить его идеально» [130].

Некоторые исследования демонстрируют сложность передачи неявных знаний [131]. Взаимодействовать легче, когда имеешь дело с однозначными, обоснованными сведениями или точными и надежными рыночными данными. Процесс общения усложняется, когда нужно знакомиться с новыми, малоизученными технологиями, двусмысленными рыночными данными или интуитивным восприятием тенденций рынка.

Незнакомые люди не имеют общей основы: понимания привычного стиля работы, форм общения, отношения друг к другу и восприятия настроения других.

Отсутствие общей основы может показаться не особо важным препятствием, однако это не так. Подумайте об обратной ситуации, когда в процессе взаимодействия между людьми присутствует общая основа. Вы никогда не задумывались, почему так прочны союзы в спорте (между спортсменом и тренером), в науке (между двумя учеными, работающими вместе на протяжении всей карьеры) или музыке (вспомните Леннона и Маккартни)?