Мортен Хансен - Коллаборация

В следующий раз в ночном походе один из сотрудников лагеря сообщил, что отправляется за едой. Через некоторое время Шериф сказал: «Он пробовал много раз. Грузовик издает разные звуки, но так и не заводится» [140]. Осознав, что, пока грузовик не заведется, ужина не будет, мальчики решили помочь. Один из них предложил подтолкнуть его. Но машина была тяжелой и требовала усилий ребят из обеих групп. «Двадцать смогут помочь», — сказал один из «Гремучих змей». Мальчики привязали веревку к кузову и начали тащить [141]. Они ритмично скандировали «Взяли, взяли!», и со второй попытки грузовик «завелся». Ребята ели, непринужденно общались и хлопали друг друга по плечу, а четверо ребят — по двое из каждой команды — сходили за водой для всех.

В последующие дни Шериф с коллегами ввел несколько еще более объединяющих мероприятий. Уровень вражды резко снизился, неприязнь превратилась в дружеские отношения. В последнюю ночь у костра команды по очереди показывали сценки и пели песни. Большинство ребят предложили вернуться домой в одном автобусе (они прибыли в двух разных).

Этот удивительный эксперимент несет в себе два серьезных урока для лидеров, желающих объединить группу. Первый: лидеры могут с легкостью настроить группы в своей организации друг против друга и спровоцировать соперничество. Эксперимент Шерифа по факту был безобидным. Вначале он разделил мальчиков на две четко определенные группы («Гремучие змеи» и «Орлы»). Как и многие руководители, контролирующие отделы компании, он допустил умеренный уровень конкуренции групп, а затем погрузился в собственную работу. Таким образом, лидеры должны понимать, насколько легко конкуренция между отделами может отменить сотрудничество.

Второй урок — ключевой в данной главе — заключается в том, что своими действиями лидеры также могут и объединить враждующие группы. В конце концов, лидерство и основано на объединении. В эксперименте в «Робберс Кейв» Шериф объединил группы, создав объединяющие цели, которые нравились обеим группам. Ради достижения все участники готовы были сплотиться.

Но как лидеру объединить группы, чтобы они начали взаимодействовать? Существуют три основных механизма объединения , позволяющих лидерам превратить благородные цели в конкретные действия:

1) создание объединяющей цели;

2) формирование общей ценности командной работы;

3) владение языком коллаборации.

Данные механизмы помогают увеличить стремление людей к сотрудничеству. Они снижают барьер «изобретено не здесь» и барьер накопительства.

12 апреля 1961 г. американцы испытали потрясение: первым человеком, побывавшим в космосе, стал Юрий Гагарин. Космическое превосходство Советского Союза оказалось очевидным. Кроме того, 4 октября 1957 г. Советским Союзом был запущен первый искусственный спутник Земли «Восток-1». Что оставалось делать США? Президент Джон Кеннеди обдумывал, какой значимый проект доказал бы лидерство США. Он спрашивал у вице-президента Линдона Джонсона: «Есть ли у нас шанс победить СССР, если мы разместим лабораторию в космическом пространстве, или облетим Луну, или посадим ракету на Луну, или отправим на Луну и обратно ракету с человеком на борту?» [142]Джонсон изучил вопрос и спустя восемь дней ответил, что русские имели преимущество по ряду направлений, но в отношении пилотируемых полетов на Луну или вокруг нее, «если приложить большие усилия, США, возможно, будут первыми в двух данных достижениях к 1966 или 1967 годам» [143].

По мере обсуждения вопроса Белым домом и NASA стало очевидно, что высадка человека на Луну — задача, в которой СССР не обладала преимуществами. Кеннеди быстро поставил цель. Через семь недель после полета Гагарина, 25 мая 1961 г., Кеннеди объявил: «Я верю, что наша нация должна взять на себя до конца десятилетия обязательство по полету человека на Луну и его безопасному возращению на Землю».

«Лунный проект» Кеннеди является одной из самых известных целей в истории лидерства. Но немногие знают, какие жаркие дискуссии велись на эту тему и как данная цель заставила ученых принимать болезненные решения во имя единства.

21 ноября 1962 г. во время важной встречи в Белом доме президент Кеннеди пригласил главу NASA Джеймса Уэбба и нескольких советников, чтобы обсудить дополнительные статьи расходов по космической программе «Аполлон». По мнению Уэбба, главной целью было космическое превосходство: «Аполлон» — важная цель, но не единственная. Кеннеди же считал посадку на Луну единственной целью. Во время встречи между Кеннеди и Уэббом состоялся оживленный спор, получивший огласку спустя 39 лет.

Президент Кеннеди:Все, чем мы занимаемся, должно быть связано с отправкой наших астронавтов на Луну раньше русских.

Джеймс Уэбб:Почему это не может быть связано с космическим преимуществом?..

Президент Кеннеди:Я считаю, что мы должны донести до всех, что [высадка на Луне] — приоритетная программа Агентства и одна из двух приоритетных задач США, помимо национальной обороны.

Джеймс Уэбб:Мне нужно больше времени на обсуждение, потому что общественность выступает за космическое преимущество.

Президент Кеннеди:Если вы пытаетесь доказать значимость преимущества, это и есть способ… Я думаю, все программы, содействующие цели освоения Луны… обоснованы. Программы, не несущие значения для освоения Луны и вносящие вклад в наше космическое преимущество, второстепенны [144].

Мысль была выражена четко. Высадка человека на Луну — цель № 1, все остальные космические программы не так важны. Уэбб понял это.

Четко поставленной цели по высадке человека на Луну способствовали решения, невыполнение которых могло подорвать осуществление программы. Важным был выбор способа высадки: как безопасно посадить космический корабль и затем доставить астронавтов обратно на Землю. Различные стороны предлагали разнообразные решения: использовать мощную ракету (прямой способ); начать с облета Земли и затем катапультировать капсулу на Луну (через орбиту Земли); облететь Луну и затем отправить капсулу (через орбиту Луны) [145]. От решения зависело многое, с него начиналось осуществление программы. Некоторые даже в спешке предлагали отправить космонавтов на Луну и уже затем разработать способы их возвращения! Различные организации продвигали свои предложения, и каждое основывалось на конкретном способе. Такая ситуация могла кончиться годами конфликтов и привести к разрушению предприятия.

Все предвещало повсеместное распространение барьера «изобретено не здесь». Центр космических полетов имени Дж. Маршалла, возглавляемый Вернером фон Брауном, значимой фигурой в исследовании космоса, профинансировал полет через орбиту Земли. «Мы в нашем центре потратили много сил и времени на изучение режима встречи на орбите Земли (режима заправки и соединения), а не какого-либо другого», — комментировал фон Браун [146]. Два влиятельных центра NASA — Центр космических полетов имени Дж. Маршалла и Космический центр имени Л. Джонсона — скептически относились к другим идеям. Фактически идея высадки через орбиту Луны была придумана не упомянутыми агентствами, а посторонней организацией.