Мортен Хансен - Коллаборация

Компания становится «командной», но не коллаборативной. Именно это и произошло в эксперименте Шерифа: он наладил командную работу в отрядах «Гремучих змей» и «Орлов», но не добился сотрудничества между ними (пока не предложил объединяющие цели).

Для устранения этой опасности лидерам нужно понимать, что командная работа — это объединение усилий всей компании. В декларации ценностей SAP все четко определено. В ней содержится требование, что менеджеры должны «убедиться в вовлеченности нужных людей внутри SAP (в ролях, отделах и территориальных подразделениях) для достижения целей».

Убеждая сотрудников в ценности командной работы, но при этом игнорируя ее, лидеры не содействуют развитию коллаборации. В одной крупной компании менеджерам было необходимо взаимодействовать в отношении развития продуктов, продаж, маркетинга и услуг. Топ-менеджеры должным образом говорили о значимости командной работы. Но среди менеджеров низшего звена был заметен упадок духа. «Я трачу огромное количество времени для развития продукта, но не вижу результатов», — жаловался менеджер по продажам из США. Выяснилось, что основная проблема скрывалась в работе топ-команды: руководители не хотели работать вместе. Когда между руководителями возникали конфликты, их было сложно решить, и сотрудники более низких уровней знали об этом. Начальники не определяли командную работу как ценность, заставляя сотрудников сомневаться, значит ли она хоть что-нибудь.

Для единства компании необходима единая команда руководителей [156]. Руководители высшего звена должны практиковать ценность командной работы, которую пропагандируют.

Ставший руководителем Morgan Stanley в начале 1990-х Джон Мэк поставил целью внедрение командного метода работы в компании. Чтобы убедиться во всеобщей вовлеченности, он применил то же требование и к топ-команде — комитету управления. Том Делонг, на тот период директор по развитию компании, а теперь профессор Гарвардской школы бизнеса, наблюдал за кардинальными изменениями в работе сотрудников высшего звена: «Члены комитета управления, обычно не делящиеся важной информацией по их направлениям, осознали, что в конце года они будут давать оценку друг другу. Внезапно они начали делиться информацией, осознавая последствия, если обмен не проводился» [157].

Командная работа в неверном исполнении становится единственной целью: «Лидер считает, что мы должны работать в командах, поэтому мы всегда так работаем». Сотрудники перестают понимать, когда нужно работать в командах, а когда нет. В результате работают в командах даже тогда, когда это не нужно — нет убедительной причины объединяться (вспомните пункт из главы 2о четкой аргументации для взаимодействия).

Убеждение, будто командная работа постоянна, действует как медленно распространяющееся заболевание. Постепенно люди начинают больше работать в командах, вплоть до того, что относятся к такому подходу как к норме. Каждое утро они приходят в офис, и ровно в девять утра ноги сами несут их в конференц-зал на совещание группы. Когда Стив Беннет стал CEO Intuit в 2000 г., он обнаружил культуру, ориентированную на согласие, с постоянной командной работой. Еще в начале пребывания в данной должности он прогуливался по коридорам и обнаружил совещание группы примерно с тридцатью сотрудниками. Он вмешался в обсуждение и спросил присутствующих о цели встречи. Никто не смог дать ему ясный ответ. Затем он спросил, зачем все собрались, и ему сообщили: «Я могу пропустить что-то важное, если не приду». По всей видимости, несколько человек пришли просто потому, что по ошибке получили приглашение. Увидев возможность поддержать дисциплину в организации командной работы, Беннет ответил: «Пользуйтесь случаем» [158].

Лидеры, практикующие рациональную коллаборацию, должны определять четкую взаимосвязь между командной работой и результатами. Цель командной работы — не сама командная работа, а высокие результаты.

Студенты Стэнфордского университета однажды приняли участие в эксперименте, включавшем в себя так называемую «Игру объединений». Правила просты. В первом раунде вы выбираете, что хотите делать — либо сотрудничать с другим игроком (назовем его Питером), либо отделиться от него (то есть соперничать с ним).

То же самое выбирает и Питер. Ни один из игроков не знает решения друг друга до итогов первого раунда. Если оба игрока выбрали сотрудничество, каждый зарабатывает по $40, как показано на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Варианты выбора

Вы можете увидеть, что вознаграждение выше ($80), если вы решите соперничать, а Питер — сотрудничать. Но если вы выберете сотрудничество, а Питер — соперничество, вы потеряете $20.

Игра продолжается в течение семи раундов. Цель — заработать больше денег после седьмого раунда. После первого оба игрока узнают о выборе друг друга.

Что вы выберете в первом раунде — сотрудничество или конкуренцию?

Проведя исследование после этого эксперимента со студентами Стэнфорда, профессор университета Ли Росс и его коллеги обнаружили, что 70 % студентов выбирали сотрудничество и лишь 30 % — соперничество [159]. Вот это да! Такой высокий процент сотрудничества!

Возможно, вы узнали эту игру. В другой группе студентов Росс с коллегами провел ту же игру, но теперь назвал ее «Игрой Уолл-стрит». Вот и все. Простая смена названия произвела огромные перемены. Теперь сотрудничество выбрали лишь 30 % студентов, в то время как целых 70 % выбрали соперничество. Полная противоположность предыдущему результату!

Задумайтесь над этим поразительным результатом. Люди выбирают другой тип поведения просто потому, что игра называется по-другому. Когда это «Игра объединений», то название дает впечатление общих ценностей и 70 % выбирают сотрудничество. Когда «Игра с Уолл-стрит», что предполагает рыночную конкуренцию, 70 % выбирают соперничество [160]. Выводы? Язык, предпочитаемый лидером, имеет огромное значение в формировании поведения.

Джеффри Пфеффер и Боб Саттон, профессора Стэнфордского университета, авторы статьи на эту тему (в соавторстве с Фабрицио Ферраро), решительно заявили, что язык менеджмента имеет коварную тенденцию: слова становятся истиной даже тогда, когда ею не являются. Для доказательства они использовали ключевое предположение экономики: люди действуют исходя из собственных интересов. Это предположение связано с анализом поведения. Но верно ли оно? Неизвестно, но становится верным: если вы говорите, что так устроен мир и все так должны себя вести, так и происходит. Людьми начинают управлять их личные интересы [161].