Мортен Хансен - Коллаборация

В одном исследовании студентов колледжа спросили, целесообразно ли, по их мнению, действовать исходя из своих интересов [162]. Затем студенты прослушали курс экономики и узнали о выгоде эгоизма. После завершения курса им заново задали тот же вопрос. Теперь студенты считали, что целесообразнее руководствоваться собственными интересами. Курс заставил их поверить в пользу эгоизма. Утверждение — простые слова — сформировало их убеждения. Тысячи менеджеров прошли курсы экономики. Мы можем только догадываться, что они думают об эгоизме и как поступают сами. Слова, язык и теория менеджмента формируют поведение — и в итоге становятся «правдой».

Это страшно.

Это пугает.

Как мы можем быть такими доверчивыми и податливыми?.. Однако для лидеров это становится средством воздействия. Они могут использовать язык как мощное орудие внедрения коллаборации. К тому же методы пропаганды эгоизма можно применить и для введения принципов взаимодействия.

В 2006 г., когда Хенрик Мадсен занял позицию CEO в DNV, предлагающей услуги риск-менеджмента (о ней шла речь в главе 2), он возглавил компанию, в которой бизнес-единицы и представительства были слишком рассредоточенными. Мадсен решил изменить ситуацию: «Я хочу, чтобы после периода разобщенности вы снова объединились. Я хочу, чтобы лидеры думали о DNV в целом, а не только о своих собственных сферах деятельности» [163].

Мадсен четко понимал, что необходимо сделать, и использовал свою новую должность для пропаганды сотрудничества, разъезжая по многочисленным офисам DNV (300 офисов в сотне стран) — в Рио-де-Жанейро, Каракасе, Хьюстоне, Пекине, Джидде, Лондоне и других. Он говорил: «Каждый раз, проводя встречи, я ставил перед сотрудниками амбициозную цель — найдите, как вы можете помочь своим коллегам. Нам нужны люди, сами достигающие результатов и взаимодействующие внутри компании, когда необходимо. Я всегда говорю об этом». По своей собственной оценке, Мадсен потратил около 20 % времени на продвижение коллаборации. Он делал это практически на каждом совещании, включая встречи с клиентами. Это неустанное обращение, повторенное сотни раз Мадсеном и его топ-командой, в итоге заняло место в умах. Его услышали и поняли.

Лидеры, поставившие убедительную объединяющую цель, создают ценность командной работы и много говорят о сотрудничестве, вдохновляют на объединение, позволяя подчиненным видеть целую компанию, а не только свой отдел. Сотрудники начинают стремиться к взаимодействию. Барьеры «изобретено не здесь» и накопительства разрушаются.

Это хорошо. Но есть и негативная сторона. При объединении возникает опасность, что тот или иной сотрудник перестанет чувствовать ответственность. Иногда люди прячутся за объединяющей целью. Они могут быть частью команды, но не вносить вклад в работу. Они могут воспринимать сотрудничество как оправдание того, что их работа осталась невыполненной.

Чтобы бороться с этой опасностью, лидеры, практикующие рациональную коллаборацию, дополняют механизмы объединения механизмами личной ответственности, как показано в табл. 4.3. Необходимо сочетать объединяющие цели с личными, ценность командной работы с ценностью личной ответственности, язык взаимодействия с языком ответственности (эти вопросы будут подробно рассмотрены в главе 7). Это и считается рациональной коллаборацией.

Таблица 4.3. Поддерживать дисциплину в объединении

Чтобы добиться рациональной коллаборации, лидерам нужно найти баланс между объединением и личной ответственностью.

Лидеры не могут подвигнуть на действия только при помощи слов. Говорить о целях, командной работе и сотрудничестве, безусловно, важно, но на одних словах далеко не уедешь. Слова должны быть подкреплены действиями. Их нужно выразить в правилах, определяющих порядок найма, вознаграждения, карьерного продвижения и увольнения сотрудников. Лидерам нужно использовать Т-образный менеджмент, о чем говорится в главе 5.

• Лидеры, практикующие рациональную коллаборацию, преобразуют свои стремления к сотрудничеству в конкретные механизмы объединения — объединяющую цель, ценность командной работы и язык коллаборации.

• Лидеры должны создать основательную объединяющую цель, которая заставит сотрудников относиться к ней серьезнее, чем к личным целям. Правильная общая цель должна соответствовать четырем требованиям: она создает общее направление развития; она проста и конкретна; она мотивирует на действие; она выводит конкуренцию во внешнюю среду.

• Конкуренция и сотрудничество — не взаимоисключающие начала. Скорее это две мощные взаимодополняющие силы. Но лидеры должны сочетать конкуренцию во внешней среде с коллаборацией во внутренней. Те, кто объединяется для борьбы с общим врагом, заряжаются энергией от конкуренции и взаимодействия.

• Чтобы объединить людей, лидерам также нужно создавать и показывать ценность командной работы. Они должны четко сформулировать ее и показывать на личном примере в работе со своей топ-командой. Командная работа подразумевает не только простое объединение в группы, но и сотрудничество между группами.

• Язык коллаборации лидера — мощное средство воздействия. Лидеры, говорящие о конкуренции, ее добьются (даже среди сотрудников). Лидеры, говорящие о коллаборации, получат ее. Лидеры, говорящие о коллаборации для достижения результатов, получат коллаборацию, приносящую результат.

• Лидеры могут перестараться с объединением, в результате чего сотрудники перестают нести ответственность. Чтобы не допустить этого, лидерам нужно сочетать объединяющие цели с индивидуальными, ценность командной работы с ценностью личной ответственности и язык коллаборации с языком ответственности. Это поддержит дисциплину в объединении.

Это было сложнейшее решение, с которым когда-либо может столкнуться лидер. Пол Наср, старший банкир Morgan Stanley, должен был определить, продвинуть ли по карьерной лестнице на заветную должность управляющего директора Роба Парсона, его звезду. В придачу к высокой должности шли огромная заработная плата и авторитет, поэтому от решения многое зависело и для Парсона, и для Morgan Stanley. Как отмечала профессор Диана Бартон в популярном кейсе Гарвардской школы бизнеса, решение осложнялось столкновением двух факторов [164].

С одной стороны, Роб Парсон был отличным сотрудником: за два последних года он привлек ценных клиентов и создал свою продуктовую линейку. «До прихода Парсона фирма занимала десятое место в рейтинге и владела 2 % рынка, — писала Бартон. — Теперь же Morgan Stanley занимает третье место и владеет 12,2 % рынка» [165].