Мортен Хансен - Коллаборация

Рис. 5.3. Как оценить перекрестное содействие

Чтобы продвинуться в данном направлении, лидерам нужно установить критерии и показатели перекрестного содействия. Всеобъемлющие концепции — «командная работа» — должны быть преобразованы в конкретные модели поведения, ранжированные от наименее приоритетного к наиболее приоритетному. Вспомним, как крупная немецкая компания по разработке ПО SAP хотела, чтобы ее менеджеры лучше взаимодействовали между подразделениями ( глава 4). Новое лидерское требование компании предполагало, что менеджеры должны «убедиться в вовлеченности нужных людей внутри SAP (в ролях, отделах и территориальных подразделениях) для достижения целей». Затем менеджеры определяли три модели поведения, которые можно было использовать при оценке результатов.

1. Нуждается в развитии:упускаются возможности привлечения людей из других бизнесов, отделов и территориальных подразделений SAP.

2. Соответствует требованиям:для достижения целей привлекаются люди из других бизнесов, отделов и территориальных подразделений SAP.

3. Высокоэффективна:для достижения целей обеспечивается привлечение нужных людей из других бизнесов, отделов и территориальных подразделений SAP.

В компании по разработке ПО Intuit менеджеры также создали четкую систему показателей. Дженнифер Холл, руководитель интернет-магазина компании, должна была достигать ключевых перекрестных показателей — своевременного запуска маркетинговых кампаний [179]. Нужно понимать, была ли запущена кампания вовремя, и если нет, на сколько дней допущена задержка. Этот показатель был перекрестным, поскольку Дженнифер требовалось вовремя получить информацию от нескольких бизнес-единиц (товарный маркетинг) и отдела корпоративных операций (производство), данные по корпоративному маркетингу (объем заказов), по дизайну (материалы, изображения и т. д.). Данный показатель определял способность эффективного сотрудничества с остальными. По ее словам, находясь в роли лидера интернет-магазина и будучи зависимой от многих отделов, она чувствовала себя ответственной за объединение всех направлений [180].

В данном случае полезной будет популярная круговая методика — конечно, при условии ее правильного использования [181]. Благодаря ей начальники, подчиненные и коллеги получают возможность анонимно поучаствовать в опросе для оценки сотрудника. Она называется круговой, поскольку оценка проводится сверху (начальник), снизу (подчиненные) и вдоль (коллеги). Сила данного инструмента заключается в коллегиальности. Те, кто не работает с сотрудником компании напрямую, имеют возможность дать оценку содействию, которую он оказывал разным отделам. Чтобы сделать это объективно, нужны работники других отделов.

Вот хороший пример правильного использования данного инструмента. Крупный инвестиционный банк с мировым именем запустил онлайн-версию кругового метода [182]. Раз в год более 22 000 сотрудников банка должны были участвовать в онлайн-опросе (и целых 93 % делали это). Из списка сотрудников нужно было выбрать тех, кто оказывал помощь, и расставить их исходя из ее объема. Согласно инструкциям, при ранжировании важно было указать коллег в порядке важности для вас , а не для компании в целом. Чтобы избежать обесценивания баллов и предотвратить постоянные ответы «очень полезен», система предлагала банкирам распределить оценки в четырех сегментах, подразумевающих меру полезности.

В среднем банкиры выбрали 73 коллег, предоставляющих больше всего информации для их работы. Теперь вооруженные этими данными топ-менеджеры могли определить, насколько полезен человек другим отделам. Предположим, 50 человек включили некоего Роберта в свою оценку и оценили его эффективность для себя. Система отмечает его в рейтинге, и топ-менеджеры затем используют эти данные для определения бонуса Роберта по итогам года.

Устанавливать критерии и собирать данные по перекрестному содействию бессмысленно, если они не будут учтены. В BP годовой отчет Дэвида Нагеля содержал два равнозначно важных раздела: первый — про результаты работы египетского газового подразделения, второй — про перекрестную деятельность, в которой он участвовал. «Ваш отдел может добиваться высочайших результатов, — отмечает Нагель. — Но если вы не были замечены во внесении вклада в другие отделы, это не будет одобрено» [183].

Лидеры, нацеленные на рациональную коллаборацию, должны управлять следствиями: если подчиненные достигают высоких результатов и в своем отделе, и в совместной работе с другими, их нужно повысить. Если они не достигают результатов по обоим направлениям, к ним должны быть применены санкции. Лидеры, выбирающие такой подход, не дают поблажек «одиноким звездам» и «бабочкам», не желающим или не могущим меняться, особенно после нескольких ежегодных оценок. Руководители увольняют их или применяют менее суровые методы, например, откладывая повышение или снижая бонусы.

Поощрение за результат, будь то увеличение зарплаты, бонусы или поощрение продажей акций, — хороший рычаг воздействия. Но данный механизм проблематичен [184]. Вот почему: только кажется, что если руководители поощряют кого-то за желаемое поведение, то сотрудники поведут себя соответственно. На самом деле все гораздо сложнее. Когда речь идет о взаимодействии, системы поощрения часто создают затруднения. Две популярные схемы иногда могут подавлять перекрестную коллаборацию.

Плохая система мотивации № 1: только за результаты отдела

Вознаграждение, присуждаемое лишь за результаты отдела, только подавляет коллаборацию. Представьте, что вы управляете лондонским подразделением крупной децентрализованной электронной компании. Ваша единственная обязанность — максимально повысить результаты деятельности подразделения. Ваши показатели деятельности и заработная плата полностью зависят от результатов подразделения. На совещании по бюджету вам нужно выбрать между двумя проектами — выполнить оба одновременно не получится. Это индивидуальный проект Exodus и проект Yamba, выполняемый совместно с бостонским подразделением. Ниже представлены расчетные показатели чистой прибыли лондонского подразделения.

Лондонское подразделение