Мортен Хансен - Коллаборация

Некоторые лидеры используют этот подход. Харви Голаб, известный CEO, спасший American Express, — сторонник такого изменения поведения, которое в дальнейшем приводит к изменению отношения. Будучи студентом группы MBA Гарвардской школы бизнеса в 2003 г. — я там как раз преподавал, — он пытался изменить именно поведение сопротивляющихся менеджеров, а не их отношение. Он усердно работал над тем, чтобы перейти от окружающей среды, перенасыщенной внутренней политикой, к более объективной и аналитической модели поведения. Например, справедливо и объективно аргументировать позицию (уйти от того, чтобы в первую очередь думать о политике), поддерживать принятые решения (уйти от попыток подорвать усилия), полностью признавать ошибки (уйти от попыток обвинить других) [193]. Казалось, он как будто уже слышал об эксперименте со столбняком. Вывод: лидеры должны работать не только над изменением отношения к взаимодействию (и затем надеяться на изменение поведения), но и над созданием независимого коллаборативного поведения. Оба направления важны.

Многие лидеры, перейдя на новую должность, получают в распоряжение группу, и обычно в ней не так много людей, практикующих Т-образный менеджмент. Если у вас такая же ситуация, вам необходимо менять группу. Чтобы понять, как это сделать, возьмем для примера типичную команду из сотни менеджеров любой крупной компании и превратим ее в команду, где преобладает Т-образный менеджмент.

В первую очередь необходимо собрать данные, оценивающие, насколько хорошо эти сотрудники взаимодействуют. Если вы не знаете, практикуют ли они Т-образный менеджмент или являются «одинокими звездами» или «бабочками», вам будет сложно что-либо изменить. Предположим, вы собрали данные и теперь можете распределить менеджеров, как показано в верхней части рис. 5.4.

Рис. 5.4. Превращение в группу с Т-образным поведением

Вы видите, что только 20 менеджеров из 100 практикуют Т-образное поведение, поэтому перемены необходимы.

Вам нужно использовать все рычаги, описанные в данной главе, и предпринять четыре шага.

1. Уволить «отстающих». Чтобы создать вакансии, позволяющие привлечь новых коллабораторов, можно уволить нескольких «отстающих». Также можно поощрять естественную текучку среди этой категории сотрудников.

2. Нанимать и повышать людей с Т-образным поведением. Вы можете заполнять образовавшиеся после первого шага вакансии, повышая менеджеров. Кроме того, можно нанимать новых сотрудников. Безусловно, нужно тщательно заботиться о том, чтобы принимались на работу либо получали повышение только те, кто действительно демонстрирует Т-образную модель поведения.

3. Материально поощрять за Т-образное поведение. Затем вы можете работать над изменением поведения работающих в компании «отстающих», «бабочек» и «одиноких звезд». Можно ввести систему оплаты по результатам, основанную на двусторонних результатах. Это приведет к тому, что «одинокие звезды» начнут больше взаимодействовать, а «бабочки» улучшат свои индивидуальные результаты.

4. Проводить коуч-сессии для Т-образных. Вы можете создать программу по развитию лидерства, направленную на изменение поведения менеджеров. Вам будет необходимо выбрать и отделить тех «одиноких звезд» и «бабочек», которые, по вашему мнению, наиболее склонны измениться.

Результаты всех этих действий в совокупности могут быть невероятными. Я как-то проводил реалистичную симуляцию, основанную на начальной позиции в рис. 5.4. Предполагалось, что вы увольняете 10 «отстающих» в год в течение трех лет, а текучка кадров в вашей группе составляет 10 %. Ежегодно можно превращать в Т-образных 10 % оставшихся сотрудников группы (подробнее см. примечания [194]). Результаты показаны в нижней части рис. 5.4. Если сначала в группе было лишь 20 % менеджеров с Т-образным поведением, то после изменений их стало 65 %. Это огромная разница.

Переломный момент наступает тогда, когда в группе начинают преобладать не «одинокие звезды» и «бабочки», а Т-образные сотрудники. Если в вашей команде из 100 человек 65 практикуют Т-образное поведение, чаша весов склоняется к Т-образному менеджменту. Он становится преобладающей моделью поведения. Когда многие менеджеры работают по двум направлениям, это и есть рациональная коллаборация в лучшем виде.

• Менеджеры, практикующие Т-образный менеджмент, достигают результатов по двум направлениям: в собственной работе (вертикальная часть «Т») и от взаимодействия в компании (горизонтальная часть «Т»). Они готовы обращаться к другим за помощью и просить предоставить информацию, а также помогают, когда их просят. При этом они достаточно рациональны, чтобы отказаться от сотрудничества, если оно нерезультативно.

• Лидеры, практикующие рациональную коллаборацию, не допускают наличия «одиноких звезд» — тех, кто достигает отличных индивидуальных результатов, но не помогает остальным отделам компании. Также лидеры не поощряют «бабочек» — отличных командных игроков, не достигающих хороших результатов в индивидуальной работе (противоположность «одиноких звезд»).

• Чтобы культивировать Т-образный менеджмент в своих компаниях, руководители могут использовать два рычага изменения: выбор в пользу людей с Т-образной моделью поведения (через повышение и наем) и изменение поведения (через поощрение, коучинг и повышение). Оба рычага приносят результаты.

• Чтобы культивировать Т-образный менеджмент, лидерам нужно внедрить двустороннее управление по результатам — необходимо награждать людей за личные результаты и за вклад в работу остальных групп. Этот критерий необходимо ввести в основную работу HR-отдела — по повышению, увольнению, начислению зарплаты, выплате поощрений, найму и коучингу. Такая HR-программа будет радикально отличаться от большинства в других компаниях.

• Популярная система оплаты по результатам может негативно влиять на сотрудничество. Лидеры должны тщательно избегать систем, основанных только на личных результатах или только на результатах компании в целом. Самые лучшие способы вознаграждения основаны на комбинации. Они напрямую связывают материальный аспект (зарплату, бонусы, поощрение продаже акций) с результатами сотрудничества в течение года.

В 16:30 Лес Оуэн сел за свой Dell, чтобы просмотреть ежедневную почту — примерно сотню электронных писем [195]. Будучи инженером управления нефтепроводами BP в Анкоридже, Овен привык отвечать на запросы коллег из многочисленных стран. В течение 26 лет поработав по всему миру, он понял, что является источником помощи для своих коллег. Пока он проверял письмо за письмом, северное небо над его скромным офисом стало темным. Одно из сообщений, словно вспышка света, привлекло его внимание. Крупные штормы с грозами не были друзьями трубопроводов. Однажды молния попала в одно из зданий корпорации Koch Industries в Техасе, из-за чего взорвалась труба. За десять дней 90 000 галлонов нефти разлились по северному побережью Мексиканского залива [196].