Мортен Хансен - Коллаборация

Индивидуальный проект Exodus: $70 млн

Совместный с бостонским подразделением проект Yamba: $60 млн (половина от общей суммы в $120 млн)

Вы выберете Exodus, поскольку он принесет на $10 млн больше прибыли для вашего подразделения, а это и есть ваша цель. Теперь представим, что вы управляете бостонским подразделением. Все то же самое: вы отвечаете за результаты подразделения, и они определяют ваши результаты и заработную плату. Ваша команда также должна выбрать один из двух проектов. Ниже представлены расчетные показатели чистой прибыли.

Бостонское подразделение

Индивидуальный проект Stealth: $40 млн

Совместный с лондонским подразделением проект Yamba: $60 млн (половина от общей суммы в $120 млн)

Вам придется согласиться на индивидуальный проект.

Теперь представьте, что вы CEO компании, отвечающий за лучшие решения. Yamba наиболее выгоден: в общем он даст $120 млн прибыли по сравнению со $110 млн по двум остальным. То, что выгодно компании в целом, невыгодно лондонскому подразделению. Оно выберет решение, наиболее оптимальное для себя, а не для компании в целом. Такое случается, если вы используете систему мотивации, поощряющую стремления каждого подразделения получить максимальную прибыль.

Многие лидеры ошибочно полагают, что усилят коллаборацию, связав бонусы с общими результатами компании. Представим компанию по производству потребительских товаров с 30 000 сотрудников, где бонусы могут достигать 50 % заработной платы. Компания использует следующий подход:

• 50 % бонусов основано на личных результатах;

• 50 % бонусов основано на общих результатах компании.

Станут ли в таком случае менеджеры больше стремиться к сотрудничеству? Кажется, что да. Их вознаграждение — до 25 % зарплаты в течение года (результаты компании дают 50 % бонусов, а бонус может достигать 50 % зарплаты) — определяется тем, насколько хорошо работает компания в целом. Разумно предположить, что каждый станет усердно работать для достижения максимальных результатов деятельности всей компании. Ведь в итоге каждый в выигрыше. Но такая логика основана на двух шатких предположениях [185].

Во-первых, предполагается, что сотрудники уверены в важности содействия и в связи с этим усердно работают. Они просыпаются по утрам со словами: «Сегодня я хочу повлиять на результаты деятельности всей компании, поэтому собираюсь много работать и больше взаимодействовать с другими». С большинством людей такой план не срабатывает. Это происходит не потому, что личный вклад, пусть даже и совсем крошечный, не имеет значения: множество «мало» составляют одно «много». Проблема в том, что каждый сотрудник полагает, что остальные также приложат усилия. Если они так не думают, то и не сделают свой маленький вклад, потому что считают свои усилия незначительными.

Во-вторых, предполагается, что сотрудники не будут заниматься тем, что называется «бесплатной ездой». Люди могут считать, что все остальные стремятся к сотрудничеству. Но они также могут думать и так: «Все стараются, а мне не нужно, все равно никто не заметит». В крупных компаниях соблазн «бесплатной езды» особенно велик.

На фоне этих проблем я каждый раз удивляюсь, когда слушаю топ-менеджеров, расхваливающих эффективность такой системы. Они уверены, что благодаря поощрениям, основанным на результатах деятельности компании, сотрудники пребывают в курсе всего. Это утверждение основано на шатких предположениях.

Есть способ гораздо лучше.

Лидеры окажут большее воздействие на подчиненных, если свяжут поощрения (зарплату, бонусы, премирование продажей акций) со стремлением к сотрудничеству в течение года.

Это возможно благодаря небольшому изменению формулы. Пусть бонус составляет 50 % зарплаты, но при этом состоит из следующих компонентов:

• 50 % бонуса основано на личных результатах;

• 50 % бонуса основано на личном вкладе в коллаборацию (а не в результаты компании в целом).

Это означает, что 25 % зарплаты сотрудника напрямую связано с тем, насколько хорошо он взаимодействует. В хорошем случае, даже несмотря на небольшой вклад в огромную систему, сотрудник получает вознаграждение. Система предполагает необходимость сбора данных по взаимодействию так же, как и для продвижения. Консалтинговая фирма Bain & Company использовала данный способ [186]. Ежегодно партнеры оценивались по разным направлениям, включая объем оказанной коллегам помощи. Оценка степени эффективности сотрудничества с другими могла составлять четверть годового вознаграждения. Не так уж и мало — 25 %.

Такая система мотивации хорошо стимулирует к взаимодействию [187]. Она гарантирует прямую связь между приоритетной моделью поведения, то есть эффективной коллаборацией, и материальным поощрением сотрудника.

Лидеры должны нанимать людей, придерживающихся Т-образной модели поведения. Нет никакого смысла пытаться изменить людей, если их не привлекает Т-образное поведение.

Если бы вы проходили собеседование на должность официанта в ресторане Roy, группе прекрасных ресторанов в Калифорнии и Гавайях, вероятно, вам задали бы вопрос: «С какими препятствиями вы столкнулись на предыдущей работе, что помешало вам качественно выполнять ваши обязанности? Как вы преодолели трудности?» [188]Множество людей рассказывают в таких случаях героические истории, как они принимали меры и решали проблему самостоятельно.

Кандидат не знает, что интервьюер хочет услышать ответ, демонстрирующий противоположное поведение кандидата. Правильный ответ — показать, что вы не пытались решить проблему в одиночку, а попросили помощи и рассказали о ситуации остальным. Это покажет ваше стремление к сотрудничеству, необходимое для работы в Roy.

Southwest Airlines, невероятно успешная американская авиакомпания, тщательно набирала людей с командными качествами и отвергнутых «одиноких звезд». Компания изобрела технологию выявления действительного отношения человека к командной работе. Согласно одному подходу, рекрутеры просили группу кандидатов подготовить небольшой рассказ о себе и зачитать его перед группой [189]. Кандидаты могли подумать, что будут оцениваться уверенность и навыки публичных выступлений, но нет. Вместо этого рекрутеры Southwest Airlines наблюдали за тем, как во время выступления одного кандидата остальные слушают, здороваются, хлопают выступающему. Уделяют ли они внимание человеку, поддерживают ли его или зарываются в собственные бумажки, чтобы подготовиться к выступлению? Те кандидаты, которые обращают внимание на других, проходят в следующий этап отбора, остальные выбывают из конкурса. CEO Херб Келлехер говорил: «Нам нужны люди с хорошим отношением к другим. Если у вас его нет, мы не примем вас, каким бы опытом вы ни обладали. Мы можем улучшить ваши навыки с помощью тренингов. Отношение же изменить нельзя» [190].