Мортен Хансен - Коллаборация

Чтобы понять смысл Т-образного менеджмента, давайте рассмотрим пример с опытным руководителем [177]. Вскоре после слияния BP и Amoco Дэвид Нагель был назначен на должность главного управляющего газового подразделения BP в Египте. Как и все управляющие подразделений BP, Нагель должен был выполнять два вида служебных обязанностей. По сути, он был CEO бизнес-единицы и отвечал за прибыльность, продажи, издержки и капитальные затраты. Все в порядке: он согласился работать над этими цифрами. Это вертикальная часть «Т» — управление личной бизнес-единицей и коммуникация вверх по иерархической структуре.

В то же время предполагалось, что Нагель займется различными задачами перекрестной коллаборации и это отнимет от 15 до 20 % его времени. Это горизонтальная часть «Т».

Нагель приступил к четырем перекрестным задачам. Во-первых, взаимодействовал с группой, состоявшей из его подразделения и семи других из Средиземноморского и Атлантического регионов. Данные подразделения сосредоточивались на росте добычи газа. Группу никто не возглавляет, но в ней состояли главные управляющие подразделений. Они встречались для координации работы и обсуждения ключевых общих для всех подразделений вопросов.

Однажды группа составила прогноз, что фактический показатель добычи газа будет ниже планового на 3 %. После активных обсуждений в течение следующих двух встреч группа определила, какие бизнес-единицы имеют лучшие возможности по ликвидации отставания.

Во-вторых, Нагель связывал людей из разных частей компании. Например, ему мог позвонить инженер BP с просьбой подсказать имя инженера Amoco, способного помочь по вопросу из сферы, в которой Amoco разбирается лучше.

В-третьих, Нагель консультировал другие бизнес-единицы, когда его просили. В течение года он и его менеджеры были вовлечены в программу поддержки, включающую порядка 20 сотрудников. Сотрудники его подразделения занимались проектами и вопросами других отделов BP. Нагель лично принял участие в трех.

В-четвертых, он советовался с другими отделами. За год его бизнес-единица получила положительные результаты благодаря программе поддержки: сотрудники перемещались по всему миру и предлагали конкретные идеи таких структур, как, например, маркетинговый план подразделения. Иногда помощь поступала в менее формальной обстановке. К примеру, вскоре после слияния с Amoco инженер подразделения Нагеля воспользовался сетью деловых контактов Нагеля и в течение нескольких дней определил, что продуктивность определенного вида пробуриваемых скважин в Египте можно измерить без сжигания газа. Эта техника позволяла ускорить оценку буровой скважины.

Чтобы идея сотрудничества не преобладала над основной целью — достижение высоких результатов работы, — Нагель должен был тщательно управлять своим временем (рис. 5.2), внимательно оценивая каждое действие, убеждаясь, что оно положительно сказывается на результатах. «Мы постарались избавиться от таких видов совещаний, которые нужны лишь для того, чтобы сказать после: “У нас было совещание”», — говорит Нагель. Двойные требования Т-образного менеджмента также подразумевают делегирование некоторых обязанностей его бизнес-единицы, в особенности поиска месторождений газа и добычи газа, двум надежным помощникам. Это дало Нагелю время на решение задач, выходящих за пределы полномочий его подразделения.

Рис. 5.2. Т-образная рабочая неделя

Источник : взято из Мортен Хансен и Болко фон Отингера: «Т-образные менеджеры: следующее поколение менеджмента знаний», Harvard Business Review (март — апрель 2001).

Задачи Нагеля, связанные с обменом знаниями, выделены жирным шрифтом.

Нагелю удавалось достигать хороших результатов по обоим направлениям: добиться высоких финансовых показателей газового подразделения в Египте и способствовать развитию компании. Таким образом, он обеспечивает результаты по двум направлениям.

Т-образный менеджмент, практикуемый Нагелем, особенно хорошо снижает два барьера коллаборации.

Т-образные менеджеры стремятся запрашивать информацию от других, когда это необходимо (подразделение Нагеля 10 раз запрашивало помощь из других подразделений). Таким образом преодолевается барьер «изобретено не здесь». Кроме того, Т-образные менеджеры стремятся помогать другим (подразделение Нагеля 20 раз оказывало поддержку, три раза помогал лично Нагель). Так устраняется барьер накопительства.

Стивен Керр, бывший руководитель по обучению в General Electric, написал известную статью под названием «Безрассудно награждать за “А”, надеясь на “В”» [178]. Он отмечал, что очень часто поведение сотрудников, необходимое лидеру, не соответствовало системе поощрений, установленной лидером. Например, поощрялись личные результаты, в то время как было необходимо работать в команде. Лидеры могут поощрять сотрудников за личные результаты и одновременно надеяться на Т-образные результаты (что-то вроде «награждать за “Л”, надеяться на “Т”»). Чтобы создать Т-образные модели поведения, лидерам нужно внедрить двустороннее управление по результатам: они должны поощрять людей за индивидуальные результаты и за вклад в работу других отделов.

Существуют два фундаментальных способа «вырастить» команду Т-образных менеджеров — отбор и изменение (табл. 5.1). Некоторые лидеры полагают, что люди не могут измениться полностью.

Таблица 5.1. Два способа увеличить число Т-образных менеджеров

Соответственно, отбираются люди с нужными качествами, их принимают в штат и продвигают по карьерной лестнице, а от остальных избавляются. И наоборот — другие лидеры пытаются изменить отношение работников и превратить их модель поведения в Т-образную. Они оптимистично полагают, что люди могут измениться.

Какой подход лучше? В реальности в крупной компании работают разные люди — и те, кто сопротивляется личным изменениям, и те, кто положительно относится к ним. Поэтому важно выбрать такую программу в области управления персоналом, которая подразумевает как отбор, так и развитие поведения по Т-образной модели.

Рациональная коллаборация предполагает, что компания повышает только тех людей, которые практикуют Т-образный менеджмент. Однако лидеры часто пребывают в смятении, поскольку данные по перекрестному содействию получить сложно. Руководители должны создать новый механизм, который будет устанавливать новые критерии, собирать данные, оценивать результаты и поощрять приверженцев Т-образного менеджмента путем продвижения (см. рис. 5.3).