Мортен Хансен - Коллаборация

Например, французская дочерняя компания практически ни с кем не взаимодействовала. Частота ее коммуникаций колебалась от нижнего значения 0,2 с Балтикой (фактически отсутствие взаимодействия) до значения 1,0 с английским головным офисом («один раз в месяц или реже»). Очевидно, что в этом случае топ-менеджерам, если они стремились к эффективной коллаборации между географическими подразделениями (это было целью компании), нужно было побудить к общению сотрудников из отделений, расположенных в разных странах.

Если мы взглянем на связи между бизнес-единицами в той же медиакомпании, то увидим противоположную ситуацию. Эта сеть больше ориентирована на внешние связи. Как показывает табл. 6.3, люди из каждой бизнес-единицы по-прежнему много общаются друг с другом, но люди из некоторых отделов также поддерживают контакты с коллегами из других отделов. Например, сотрудники отдела онлайн-газет довольно часто — примерно раз в неделю — общаются с коллегами из отдела телевидения и кино.

Таблица 6.3. Сеть между бизнес-подразделениями

Вопрос: как часто за последние шесть месяцев вы взаимодействовали с людьми из [бизнес-единица]? Шкала: 0 — взаимодействие отсутствовало, 1 — один раз в месяц или реже, 2 — раз в две недели, 3 — раз в неделю, 4 — дважды в неделю, 5 — ежедневно.

Вооруженные полученными данными руководители могут точно определить очевидные пробелы (где людям необходимо строить сети снаружи) и понять, где пробелы допустимы (где нет необходимости взаимодействовать). Руководители могут работать над установлением новых связей там, где необходимо строить сети, более ориентированные на внешний мир.

Данные также показывают, вовлечены ли люди в нерациональную коллаборацию — не взаимодействуют ли они слишком много. Если имеется много связей за пределами собственного отдела, но в своем отделе их мало, люди могут превратиться в «бабочек», находящихся постоянно в пути и на встречах с представителями разных отделов компании. Некоторые люди извлекают пользу из такой внешней ориентации. Но в один прекрасный момент все рушится, они теряют связи и контакты внутри своего отдела и наносят ущерб собственной работе. Прекрасные нетворкеры — те, кто практикует Т-образный менеджмент, — стараются держать баланс.

Исследование показало, что объем, то есть обширное число контактов, не имеет значения. Гораздо важнее разнообразие контактов, которые устанавливают с разными людьми, отделами, опытом, технологиями и точками зрения [208].

Давайте рассмотрим Hewlett-Packard времен 1990-х. С тех пор как HP создала осциллятор, который использовался в фильме «Фантазия» кинокомпании Walt Disney, она разработала множество измерительных устройств (позже, в 1999 г., это направление стало обособленным бизнесом Agilent). К середине 1990-х в HP был создан сорок один отдел, и они функционировали в Калифорнии, Колорадо, Нью-Джерси, Германии, Франции, Японии и других местах. В отделах работали эксперты по различным измерительным технологиям, таким как цифровая обработка сигнала, кварцевые резонаторы и аналого-цифровое преобразование. В общей сложности, 22 технологии были разбросаны по 41 подразделению [209].

Такая структура предоставляла широкие возможности: инженеры могли разрабатывать новые продукты путем комбинации разных технологий из разных бизнес-единиц. Например, в подразделении микроволновых приборов, которое находилось в Санта-Розе, проектная группа могла использовать связи с подразделением векторных анализаторов сигналов из Лейк-Стивенса. При этом оно получало технические знания в высокоскоростном цифровом проектировании. Такое взаимодействие обеспечивало 50 % необходимого ПО и экономило восемь человеко-лет работы над проектом.

Когда я начал анализировать сеть между этими отделами для своей докторской диссертации в Стэнфордском университете, я мыслил так: отделы с самыми большими связями создадут лучшие рекомбинации просто потому, что сотрудники знают больше людей. Поэтому я внес данные в компьютер и начал ждать статистического доказательства. Но оно не последовало. Моя гипотеза оказалась ошибочной — эффекта не было. Что действительно имело значение, так это разнообразие: бизнес-единицы, имевшие через свои сети доступ к различным технологиям, работали эффективнее. Хитрость в том, чтобы не просто иметь много связей, а владеть нужными, то есть теми, которые дают доступ к разнообразным технологиям. Разнообразие сети вело к более быстрой и инновационной разработке продукта [210].

Различие между бизнес-единицами в Эдмонтоне и Мельбурне — хорошее подтверждение этой теории (см. табл. 6.4). Каждое подразделение имело связи только с тремя другими бизнес-единицами. В случае с подразделением в Эдмонтоне три связи давали доступ к 11 различным технологиям. В свою очередь, «слабое» подразделение в Мельбурне обладало доступом лишь к пяти различным технологиям. Обе бизнес-единицы имели одинаковый объем сетей (три контакта), но при этом различались по разнообразию технологий (11 против пяти).

Таблица 6.4. Объем и разнообразие сетей в двух бизнес-единицах HP

Данные были собраны для моей докторской диссертации в Стэнфордском университете в 1995 г., когда сектор электронной измерительной аппаратуры входил в HP (сейчас входит в Agilent). См.: Мортен Хансен «Интеграция знаний в организациях», неопубликованная докторская диссертация, Высшая школа бизнеса, Стэнфордский университет, 1996 г.

Когда менеджеры работают над разнообразием сетей, в первую очередь им необходимо решить, какие факторы важны. Для инженеров из направления HP по разработке измерительных приборов значимым фактором был доступ к разнообразным технологиям. Ниже представлен список факторов для рассмотрения:

• контакты с разным кругом людей (которые не связаны между группами) [211];

• контакты с различными технологиями;

• контакты с различными экспертами;

• контакты с различными клиентами;

• контакты с различными потребительскими тенденциями;

• контакты с коллегами разного возраста (взрослыми и молодыми);

• контакты с коллегами с разным стажем (новичками и старожилами);

• контакты с коллегами разного пола;

• контакты с коллегами разных национальностей и этнической принадлежности;

• контакты с коллегами с разным стилем (теми, кто носит классический костюм, и теми, у кого ирокез);