Мортен Хансен - Коллаборация

Чтобы решить эту проблему, нужно создать прочные связи между членами команды:

Упрощение передачи = Прочные связи × Сложные знания.

В исследовании HP, которое я проводил в 1990-х, команды разработчиков продуктов, имевшие прочные связи, избегали взрыва «коктейля Молотова» и качественно передавали технологии [225].

Дать сотрудникам возможность узнать друг друга, когда на это нет времени, кажется сложной задачей, но она легче, чем кажется. Я обнаружил, что посредством тимбилдинга незнакомые команды могут укрепить связи и добиться высоких результатов. Иногда я применяю эту тактику на курсах для руководителей, и результаты действительно поражают.

На одном из таких курсов в INSEAD во Франции 28 руководителей были объединены в пять команд. Их задачей было проанализировать важную рабочую проблему и дать рекомендации CEO и членам правления. На кону стояло многое. Мы намеренно перемешали команды так, чтобы в них входили люди из разных подразделений компаний, не знакомые друг с другом.

Затем для выработки прочных связей между ними мы отвезли команды в лес Фонтенбло в пригород Парижа — когда-то сам Наполеон охотился там на диких кабанов. В лесу командам предстояло выполнить задания, предполагающие совместную работу.

У одной команды было непростое начало. Когда я впервые встретил этих шестерых независимо настроенных руководителей, не знавших друг друга, то подумал: «Да уж, эта команда будет очень конфликтной». Это были шесть мини-Наполеонов, пытающихся работать сообща. Без сомнения, в лесу у них возникли проблемы. Хотя все задания полагалось выполнять в группе, каждый член команды пытался решить вопрос самостоятельно. После трехчасовой усердной работы коуч опросил их. Конфликты всплыли на поверхность, все кричали друг на друга: «Мне не нравится то, что ты все пытаешься сделать по-своему!» На следующий день команда работала с коучем: они обсуждали собственные стили и подходы к командной работе. И хотя они провели вместе лишь полтора дня, члены команды начали узнавать друг друга, обсуждать конфликтные моменты и договариваться о методе совместной работы. Так они обрели доверие друг друга.

Спустя два месяца я встретил эту команду во время совещания. Меня поразил профессионализм — небо и земля по сравнению с тем днем в лесу. В конце концов руководителям удалось создать культуру «одной группы». Один из них поделился со мной: «Мы действительно стали командой, и все из-за работы, которую мы провели, чтобы узнать и понять друг друга».

Менеджеры должны действовать решительно, когда видят ситуацию со слабыми перекрестными связями и сложными знаниями. Им следует немедленно переключать команду на прочные связи, собирая перекрестную команду в начале работы над проектом на несколько дней в одном месте и создавая культуру «одной группы» [226].

Выполнение шести правил сетей позволит лидерам построить гибкие сети, благодаря которым люди будут эффективно работать и не тратить время впустую.

Подобные сети построены на принципе рациональной коллаборации. Правила помогут людям определить возможности и уловить ценность с помощью этих возможностей.

Отдельные лица могут использовать эти правила и улучшать собственные сети. Но этого недостаточно. В этой книге говорится о налаживании сотрудничества в компаниях, а не только между отдельными людьми (см. табл. 6.5). Лидеры могут применить данные правила к своей компании, ответив на вопрос: «Насколько хорошо мы, будучи компанией, следуем этим правилам?» Нам помогут три шага.

Таблица 6.5. Как правила распространяются на личные сети и сети на уровне компании

Если высоко летящая птица взглянет на множество отношений между людьми в вашей компании, что она увидит? Перед ней возникнет карта островов с несколькими мостами между ними или же с больш и м числом отношений? Чтобы оценить общую панораму своих сетей, лидерам нужно в первую очередь создать карту сетей. Она включает в себя все неформальные отношения, охватывающие отделы. Вы можете выявить эти отношения с помощью опроса своих сотрудников [227]. Их ответы покажут, где перекрестных взаимодействий много, а где мало или нет совсем.

Действуют ли шесть правил в отношении сетей вашей компании? Европейская медиакомпания не выполняла некоторые из этих правил. Рассмотрим, к примеру, правило № 1. В таблицах, представленных ранее в этой главе, содержалась информация, что между отделениями было установлено мало связей и между бизнес-единицами — лишь несколько хороших. Лидеры интуитивно догадывались об этом, и карта сетей подтвердила их опасения.

Рациональная коллаборация подразумевает выявление слабых мест в сетях компании и разработку конкретных путей оптимизации. Если проблема состоит в недостатке связей между обособленными отделами, то наилучшим решением будет работа по разработке большего числа мостов (например, внедрение программы ротации должностей). Если проблема заключается в недостатке разнообразия, вам нужно свести вместе людей из разных отделов. Если же проблема — недостаток связей между техническими подразделениями, создайте сообщества по обмену практическим опытом в той или иной технической области и привлеките людей из разных частей компании.

Такой подход совсем не похож на проведение ежегодного собрания с целью помочь людям взаимодействовать. Бессистемный подход лишь увеличит ваши издержки и не позволит выявить реальные проблемы.

Управление сетями компаниями давно перестало быть искусством — теперь это наука: мы знаем, как возникают сети и как они могут помочь рациональной коллаборации. Сети вполне управляемы. Менеджеры могут собирать данные, анализировать их в соответствии с правилами сетей и разрабатывать пути усовершенствования. Лидеры, стремящиеся к рациональной коллаборации, отменяют бессмысленные встречи и ежегодные собрания по вопросам нетворкинга и переходят к использованию шести правил сетей.

• Многие имеют неправильные представления о сетях, считая нетворкинг полезным в любой ситуации (в действительности он может и навредить); полагая, что большие сети лучше маленьких (так бывает не во всех случаях, поскольку нетворкинг отнимает время); думая, что только социально одаренные могут взаимодействовать эффективно (хорошие сети могут строить многие); считая нетворкинг искусством, а не наукой (его можно измерить). Эти представления несут в себе опасности: нетворкинг может выйти из-под контроля и свести результаты на нет.