Мортен Хансен - Коллаборация

Дружеские отношения между Шварценеггером, Нуньесом и Перата помогли им найти точки соприкосновения. Например, они достигли согласия по увеличению минимальной оплаты труда калифорнийских рабочих. Ранее на предложение Шварценеггера по повышению минимальной оплаты до $6,75 за час дважды накладывали вето. Многие республиканцы были против из-за рисков для малого бизнеса. Со стороны демократов рабочие требовали увеличения и автоматической индексации с учетом инфляции.

Чтобы не позволить узкополитическим интересам задавать тон работе, Шварценеггер и демократы сконцентрировались на серьезной цели — добиться разумной корректировки для рабочих Калифорнии. Пришлось пойти на некоторые компромиссы. Шварценеггер согласился на большее повышение оплаты — на $1,25 в час больше, но настоял на отмене привязки к инфляции. Демократы получили желаемый рост, но им пришлось отказаться от индексации. Таким образом они вместе решили проблему.

Результаты были поразительные. В 2006 г. Шварценеггер подписал закон об увеличении минимального размера оплаты труда, направленный на сокращение выбросов парниковых газов, и вложил огромные средства на улучшение дорог, мостов и школ [240]. Согласно статье в одной из газет, тот год вошел в историю как «один из наиболее продуктивных в плане законодательных сессий за последние десятилетия» [241]. Этому способствовало не только развитие сотрудничества, но и подскочивший рейтинг популярности губернатора и демократов (рис. 7.1). Обе стороны остались довольны.

Рис. 7.1. Падение и подъем губернатора Арнольда Шварценеггера

Источник : Калифорнийский институт публичной политики.

Как Арнольд Шварценеггер, так и другие лидеры могут менять свой стиль от автократичного до коллаборативного. Вы можете возразить: «Он всего лишь политик, а политики делают все необходимое, чтобы добиться своего. В действительности он не изменился». Да, мы не знаем, изменился ли Шварценеггер на самом деле. Если нагрянет бюджетный кризис, он может снова превратиться в Терминатора. Но обратите внимание на две вещи. Мы знаем, что он стремился к сотрудничеству в 2006 г., и это признали даже его оппоненты. Также мы знаем, что сотрудничество привело к невероятным законодательным успехам, редким в политике Калифорнии. Неважно, был ли его коллаборативный стиль управления временным или постоянным. Он был, и это привело к отличным результатам.

До настоящего момента в книге описывалось то, как лидеры могут культивировать взаимодействие между сотрудниками организации. Я предложил такие инструменты для лидера, как установка общей цели или создание системы управления человеческими ресурсами, содействующей Т-образному менеджменту. Но одних инструментов недостаточно. Лидеры, внедряющие рациональную коллаборацию, подкрепляют слова делами — они сами служат примером коллаборативного лидерского стиля. В заключительной главе я смещаю акцент с организации на отдельного лидера, для которого личный челлендж заключается в изменении не столько подчиненных, сколько самих себя.

Три модели поведения определяют коллаборативный лидерский стиль: переоценка успеха, вовлечение остальных и ответственность за свои поступки (табл. 7.1). Таблица 7.2 представляет инструмент оценки, который можно использовать для оценки себя или остальных [242]. Так как подобный лидерский стиль применим везде — будь то коммерческая, некоммерческая, правительственная или политическая организация, — заключительная глава в равной степени ориентирована на политических лидеров вроде Шварценеггера и на руководителей компаний.

Таблица 7.1. Три модели поведения коллаборативного лидерского стиля

Таблица 7.2. Придерживаетесь ли вы коллаборативного лидерского стиля?

Шаг 1.Проведите небольшой субъективный опрос. Выберите тех, кого будете оценивать, — вас самих, начальника, подчиненного или кого-то другого. Оцените этого человека согласно его модели поведения и характеристикам. Выберите число от 1 (совсем нет) до 7 (в наибольшей степени), наилучшим образом описывающее данное лицо.

* Вам нужно вычесть выбранные вами баллы в вопросах 2 и 7. Например, если ваш балл — 5, сделайте подсчет: 8–5 = 3. Впишите 3 в колонку справа.

Шаг 2.Сравните ваши результаты с выборкой из 162 эффективных руководителей. Впишите показатели, чтобы сравнить их с результатами по выборке руководителей, входящих в 50 % лучших сотрудников компании**.

Итого — сумма показателей переоценки успеха, вовлечения остальных и ответственности.

** Обратите внимание, что это неслучайная выборка менеджеров компаний. 185 участников шести различных курсов для руководителей попросили выбрать одного руководителя, которого они знали достаточно хорошо, и оценить этого человека данным способом. 162 человека оценили выбранных ими людей как входящих в 50 % лучших сотрудников компании. Это и стало основой данной выборки. В числе выбранных были старшие менеджеры крупных компаний: 15 % — руководители бизнес-единиц, 26 % — функциональные менеджеры, 48 % — старшие руководители в различных сферах, 11 % — остальные сотрудники. Выборка является высокопредвзятой в отношении гендерного различия (93 % мужчин), средний возраст — 47 лет, средний стаж работы в их компании — 15 лет. 90 % имеют диплом бакалавра или магистра.

Когда в ноябре 2005 г. Арнольд Шварценеггер изменил лидерский стиль, одной из первых вещей, которую он сделал, была переоценка успеха. Когда он продвигал избирательные инициативы, успех четко определялся достижением его целей.

Каждая инициатива означала войну против круга избирателей. Новый коллаборативный стиль Шварценеггера позволил ему отодвинуть на задний план собственные цели и сконцентрироваться на поиске общих точек соприкосновения с демократами.

Все лидеры сталкиваются с дилеммой Шварценеггера. Вы можете ставить свои собственные цели превыше всего или определить как успех достижение более серьезных целей [243]. Главы компаний могут определять успех как личные достижения — увеличение собственного вознаграждения, популярность и престиж на мировой арене. Либо они могут пересмотреть успех как достижение более крупных целей, чем свои собственные, — концентрация на деятельности компании и создание устойчивой организации, которая будет эффективно функционировать, когда они уйдут.