Мортен Хансен - Коллаборация

Снежной морозной ночью, еще будучи старшеклассником, я подходил к одному дому в пригороде Осло, надеясь попасть на вечеринку. Мы с двумя друзьями узнали о ней от Арна, того самого приятеля с множеством слабых связей. Мне особенно не терпелось попасть внутрь, так как я знал, что там будет девушка, которая мне нравилась. Мы позвонили в дверь, и хозяин вечеринки открыл нам. К сожалению, мы не были знакомы лично, и он не пустил нас. Я упомянул имя Арна, но этого оказалось недостаточно (его еще не было на вечеринке, и он не мог нам помочь). В расстроенных чувствах мы ушли, не попав внутрь (девушку я так и не увидел). Мы успешно нашли дом, но потерпели неудачу в реализации возможности.

Что пошло не так? У нас не было сети друзей или авторитета, с помощью которого мы могли бы повлиять на ситуацию. Мы пошли в одиночку. Арн не упомянул нас заранее в разговоре с хозяином. Его не было на месте, и он не мог познакомить нас. Не было также кого-то, кто знал бы и меня, и хозяина — третьей стороны, способной повлиять на хозяина. Кроме того, Арн тоже не знал достаточно хорошо хозяина; в конце концов, он сам был слабо связан с ним. Это довольно глупый пример, однако он иллюстрирует важный принцип сетей: если вы считаете, что искомый объект, определенный в поиске, вряд ли пойдет вам навстречу, нужно заранее заручиться поддержкой других для убеждения объекта.

Вам нужно окружить объект фигурами влияния — людьми, имеющими возможность воздействовать на объект по вашей просьбе [218].

Малкольм Гладуэлл рассказывал, как Роджер Хоршоу получил права на переиздание мюзикла Джорджа Гершвина «Безумная девчонка». Мюзикл получил новое название «Без ума от тебя». Хоршоу не столкнулся с проблемами поиска, поскольку точно знал, к кому обратиться, — правами обладала Ли Гершвин. Но, как рассказывал Хоршоу, убедить ее передать права стало отдельной проблемой.

«Я обедал с Леопольдом Годовски, сыном Фрэнсис Гершвин, сестры Джорджа Гершвина… Они задали мне вопрос: “Почему мы должны передавать вам права на «Безумную девчонку»?” Тогда я начал вспоминать свои связи: “Ваша тетка, Эмили Пейли. Мы были у нее дома…” Я перебирал в памяти малейшие детали.

Затем мы все вместе отправились в Голливуд и побывали у Ли Гершвин. Я сказал: “Я так рад знакомству с вами. Я знал вашу сестру…” И затем упомянул свою подругу из Лос-Анджелеса… Милдред Нопф, супругу Эдвина Нопфа. Выяснилось, что Эдвин Нопф был близким другом Джорджа Гершвина. Я мельком сказал, что мы только что виделись с Милдред Нопф. Она воскликнула: “Так вы знакомы с ней? Почему мы не встретились раньше?” И после этого она тут же передала мне права.

Это было не просто швыряние именами — я ссылался на общие связи. Милдред Нопф была общим связующим звеном, так как оказалась знакома и с Хоршоу, и с Ли Гершвин. Хоршоу сослался на связи с Эмили Пейли и Милдред Нопф, чтобы окружить Ли Гершвин общими контактами и оказать воздействие на нее» [219].

Упоминание общих контактов — самая простая тактика окружения. Еще эффективнее заставить общие контакты работать на вас — если, скажем, Милдред Нопф побывала бы у Ли Гершвин и замолвила словечко за Роджера Хоршоу. В компании к окружению объекта также привлечены руководители, которые могут заставить людей взаимодействовать: Джим говорит с боссом, босс общается с боссом Джанет, и Джанет внезапно начинает стремиться к сотрудничеству с Джимом [220].

Тактика окружения — часть общего комплекса тактики воздействия, которую менеджеры должны использовать, чтобы заручиться сотрудничеством других [221]. Работая внутри компании, также можно влиять на остальных, призывая к общему благу («Мы работаем на одну и ту же компанию») и ссылаясь на взаимность («Если поможешь мне, я помогу тебе»). Все методы помогут убедиться в необходимости сотрудничества тех, кто относится к разным подразделениям и формально вам неподвластен.

Сан Хо, инженер проекта по разработке программного обеспечения из калифорнийской компании по производству оборудования, не побоялся сообщить своему боссу, Говарду Чангу, имеющуюся информацию: «В общем, наша новая американская команда инженеров не желает больше работать с индийской. Они сообщили мне, что предпочитают работать с людьми из одного и того же места и не доверяют индийцам».

Говард Чанг сам недавно вступил в должность руководителя важного проекта по разработке ПО с условным названием «Щит» [222]. Инновационный проект предусматривал использование сложных технологий и требовал творческого подхода и навыков решения проблем. Над проектом работала виртуальная группа: одна группа инженеров базировалась в лаборатории компании в Калифорнии, другая — в Бангалоре.

Пораженный заявлением Хо Чанг провел общую встречу команды, но не услышал ничего нового. Один из инженеров так высказался о своих коллегах из Индии: «Они находятся в 9000 миль отсюда, и у нас 12-часовая разница во времени. Откровенно говоря, я не знаю, что у них на уме. Они могут прислать документ из 20 страниц, но я так занят, что не могу отвлечься и прочитать его».

Реальность поразила Чанга. В работе был огромный беспорядок. Группы из Лос-Анджелеса и Бангалора работали вместе над сложными технологиями, требовавшими множество взаимных контактов. Желая знать мнение другой стороны, Чанг быстро запрыгнул на самолет до Бангалора, чтобы встретиться с 13 инженерами проекта «Щит». Претензий было достаточно и у них.

Один разработчик жаловался: «Самое сложное в работе с американской командой — задержка в ответах. Отсутствие быстрых ответов и пояснительных данных усложняет взаимодействие». Чанг был возмущен плохими отношениями между индийской и американской командами. Сотрудничество не состоялось.

Как можно описать случившееся? Проектная группа сама загнала себя в классическую ловушку: незнакомые люди начинают работать вместе в виртуальной группе, находясь при этом в разных местах, и вскоре сталкиваются с коммуникативными проблемами [223]. Ухудшает ситуацию тот факт, что их работа была связана не с простыми вопросами, а со сложными, только зарождающимися технологиями. Работа включала в себя неявные знания — информацию, которую сложно выразить в устной и письменной форме. Как было отмечено в главе 3, слабые связи и сложные знания вызывают барьер передачи.

Команда «Щит» попала в такую ситуацию, которую я сравниваю с «коктейлем Молотова», взорвавшимся на своей территории, — смертельной комбинации незнания друг друга и обмена сложными данными [224].

«Коктейль Молотова» = Слабые связи × Сложные знания.