Мортен Хансен - Коллаборация

Подразумевается, что в процессе принятия решений участвует несколько людей [265]. Но тогда возникает вопрос: если вовлечены многие, кто несет ответственность?

Вечером 13 марта 1964 г. в Нью-Йорке психопат по имени Уинстон Мозли незаметно подкрался к 28-летней девушке Китти Дженовезе и дважды ударил ее ножом в спину. До этого Дженовезе припарковала машину и собиралась идти после рабочего дня к дому в одном из районов Квинса. До дома было всего 100 футов. Ее крики «О боже, он зарезал меня! Помогите!» донеслись до соседей. Один из них крикнул издалека: «Отпусти девушку!» После этого Мозли скрылся с места преступления. Серьезно раненная Дженовезе, пошатываясь, побрела в сторону дома. Никто не вышел помочь. Мозли вернулся и обнаружил Дженовезе, лежащую без сознания в коридоре здания. Он еще несколько раз ударил ее ножом, изнасиловал, украл около $49 и скрылся. Когда прибыла полиция, было уже слишком поздно: девушка умерла в скорой по дороге в клинику [266].

Спустя две недели после случившегося The New York Times опубликовала статью с заголовком «38 свидетелей убийства не позвонили в полицию». Равнодушие и бесчувственность вызвали гнев общественности. Хотя издание и преувеличило число свидетелей, все-таки полиция выяснила, что их было более десяти. Скандальное убийство привело к многочисленной самокритике и ряду исследований тревожного феномена, получившего название «эффект постороннего»: человек, находясь в группе других людей, зачастую не предлагает помощь [267].

В совсем другой обстановке, во время проведения профессорами Массачусетского университета безопасного эксперимента, Карла и его одногруппников попросили выполнить простое задание — как можно сильнее потянуть веревку [268]. Перед началом эксперимента Карл подошел к веревке, обхватил ее руками, принял устойчивую позицию и вдохнул поглубже. Он потянул веревку так, что его лицо покраснело. Прибор измерил его усилия — серьезные 130 фунтов (59 кг), средний результат среди всех участников эксперимента. Во второй раз Карл тянул веревку вместе с Адамом (в паре), затем с еще двумя студентами и в конце в группе из шести человек.

Упражнение с веревкой относится к тем действиям, в которых усилия людей должны просто суммироваться. Если Карл потянул на 59 кг, а Адам на 41 кг, их команда должна получить результат в 100 кг [269]. Но произошло что-то странное — результаты ухудшились! Вместе Карл и Адам не потянули на 100 кг: при совместной работе результат был равен лишь 91 килограмму. Это 91 % от суммы их личных результатов. Когда Карл тянул веревку вместе с двумя одногруппниками, результат упал до 82 %. Но самое серьезное снижение результата произошло у команды из шести человек: они набрали ничтожные 78 % суммы индивидуальных результатов. Исследование выявило тенденцию социальной лености . Люди стремятся прилагать меньше усилий, если находятся в группе [270].

Эффект постороннего и тенденция к социальной лености свидетельствуют о серьезной проблеме коллективной работы: когда люди могут спрятаться за кем-то, они зачастую так и делают. Те, кто работает в командах, могут ничего не делать и оставаться незамеченными, так как оценивается не личный результат, а групповой. Кто из нас не работал в группе, где некоторые не выполняли свои обязанности?

Противоядием от этого недуга может быть третья модель поведения в коллаборативном лидерстве — высокая степень личной ответственности. Конечно, ответственность — важный элемент в любых системах управления, но она приобретает особое значение в коллаборативных организациях из-за тенденции прятаться за коллективом.

Коллаборативные лидеры, которые берут на себя ответственность, делают это двумя способами.

Коллаборативные лидеры несут личную ответственность, хотя коллаборативная работа зачастую ведет к разделению ответственности. Яркий пример — Карлос Гон, много путешествующий по миру и владеющий французским, английским, португальским, итальянским и испанским языками. В апреле 1999 г. он возглавил Nissan. Компания была на грани катастрофы. Когда он прибыл в Японию и проанализировал деятельность организации, то обнаружил культуру, не подразумевавшую ответственности: «Если компания терпела неудачу, в этом всегда был виноват кто-то другой. Отдел продаж обвинял отдел планирования производства, отдел планирования производства — отдел инжиниринга, отдел инжиниринга — отдел финансов. Подразделение Токио обвиняло европейское подразделение, в свою очередь, европейское подразделение винило подразделение Токио» [271].

Чтобы разрушить культуру взаимообвинения, Гон взял ответственность на себя. 18 октября 1999 г., накануне Токийского автосалона, Гон представил прессе свой знаменитый план возрождения Nissan, а также транслировал запись своего выступления всем сотрудникам компании [272]. Затем он сделал нечто необычное: «Представляя свой план, я также заявил, что, если нам не удастся выполнить все поставленные обязательства, я и моя команда сразу же уволимся» [273]. К этим обязательствам относились три предельно ясные цели: восстановить прибыльность к 2000 г., увеличить операционную маржу более чем на 4,5 % к 2002 г. и снизить задолженность до менее чем $5,8 млрд к 2002 г. Такова была его формулировка: «Не судите меня по красивым речам. Судите по моим результатам. Будьте очень циничными. Будьте категоричными. Изучите прибыль, размер задолженности, долю рынка, популярность автомобилей. И только затем оценивайте меня» [274]. Это очень четкая формулировка. Никакого увиливания. Никакой расплывчатости, которой можно было бы хитро воспользоваться в случае неудачи. Вместо этого он стоял у всех на виду, будто обнаженный. Только три жестких показателя, которых нужно было достичь за три года и которые каждый мог отслеживать и оценивать.

Коллаборативные лидеры также требуют от остальных ответственности. В конце концов, в коллаборативную работу вовлекаются разные люди и каждый несет ответственность за свое дело. Такой подход полностью отличается от подхода по обвинению остальных. Согласитесь, между фразами «Мы все несем ответственность» и «Это их ошибка» заметна разница.

Это было второй значимой частью подхода Гона: он заявил, что все члены правления должны будут уйти в отставку вместе с ним, если цели не будут достигнуты [275]. Он заставил каждого в компании нести ответственность: «Я дал понять, что каждая цифра должна быть тщательно проверена. Я не принимал отчеты, которые не были полностью ясными и достоверными, и я ожидал от людей ответственности за каждое сделанное высказывание или заявление» [276].