Мортен Хансен - Коллаборация

Заканчивая работу, я думал о будущем: что станет с коллаборацией дальше? Можно выделить область, содержащую потенциал для развития, — онлайн-коллаборацию. Эта книга не заостряла внимание на использовании информационных технологий вроде видеоконференц-связи, бизнес-инструментов социальных сетей, ведения блогов компании, электронных разделов «Спроси меня» и так далее. Моей целью было в первую очередь сформулировать «архитектуру менеджмента», лежащую в основе взаимодействия. Но имея данный блок, мы можем изучать, как онлайн-коллаборация способна улучшить или разрушить результаты. В данной книге я предупреждал об опасности убеждения, будто тесное сотрудничество — обязательно хорошо. Также предостерегаю и от убеждения, будто много онлайн -коллаборации — всегда хорошо. Мы должны ответить на несколько важных вопросов. В чем разница между качественной и некачественной онлайн-коллаборацией? Когда она уничтожает ценность? Если компании по разработке программного обеспечения смогут ответить на эти вопросы и предложить, как избежать ловушки коллаборации и достичь лучших результатов, они буквально найдут золотую жилу.

Во время работы я улетел на пару дней в Барселону, чтобы прочитать доклад о рациональной коллаборации перед более чем сотней топ-менеджеров из разных стран. Я попросил поднять руки тех, кто пользуется Apple iPod и iTunes. Среди слушателей таких было 95 % — 95 %-ный охват рынка!

Когда я спросил, у кого из присутствующих хотя бы раз в жизни был Sony Walkman, 100 % — целых 100 %! — подняли руки. Затем я обратился ко всем: «Сколько из вас использовали Sony’s Connect?» Никто не поднял руку.

Sony, а не Apple должна была создать iPod. Но Sony потерпела неудачу, так как не добилась взаимодействия между многочисленными децентрализованными отделами. Она могла действовать только по одной модели: независимые бизнес-подразделения с высоким уровнем свободы создают прекрасные продукты. Она не сумела подняться на другой уровень и в ходе взаимодействия между отделами начать создавать отличные продукты. Компания провалилась при попытке подняться на новую высоту — получать лучшее от обеих моделей, используя преимущества независимых бизнес-подразделений и отличные результаты сотрудничества. Ей не хватило рациональной коллаборации.

Лидеры, успешно применяющие рациональную коллаборацию, избегают судьбы Sony и получают результаты. Они знают, каковы возможности взаимодействия и когда нужно говорить «нет» незначительным проектам. Они избегают ловушек переоценки выгод и излишней коллаборации. Они преодолевают барьеры, разобщающие сотрудников. Такие лидеры ставят мощные объединяющие цели и формируют ценность командной работы. Они культивируют Т-образный менеджмент. Они помогают сотрудникам построить гибкие, нераздутые сети. Лидеры анализируют свое поведение и работают над изменением лидерского стиля. В нужное время культивируя коллаборацию, они предоставляют подчиненным свободу достигать великих целей, что невозможно, если все разобщены.

Основой принципов, рассмотренных в данной книге, стало мое пятнадцатилетнее исследование коллаборации. Коротко говоря, помимо разобранных кейсов конкретных компаний мои открытия основаны на следующих исследованиях.

В середине 1990-х для докторской диссертации в Стэнфордской школе бизнеса я исследовал сектор электронных измерительных приборов (в 1999 г. стал отдельной компанией Agilent). Данный сектор состоял из 41 децентрализованной бизнес-единицы, каждая специализировалась на создании различных приборов измерения. Отделы были разбросаны по всему миру. После получения согласия на анализ деятельности HP я опросил 50 менеджеров, инженеров и маркетологов из более чем десяти бизнес-единиц, чтобы получить глубокое понимание проблем сотрудничества и провести исследование. Я получил бесценные советы от членов научного комитета по моей диссертации, включая профессоров Джеффри Пфеффера (председателя), Джоэла Подольного, Уильяма Барнета, Роберта Бургельмана и Джеймса Марча.

Крупное исследование по изучению социальных сетей включало анализ на трех уровнях.

• Проекты разработки новых продуктов. Выборка состояла из 120 проектов.

Используя базы данных компании и инструмент опроса, я собрал данные по составу групп, продолжительности работы, инновациям, менеджменту, техническим требованиям и использованию знаний других отделов из сектора приборостроения и других частей HP.

• Отдельные участники проектных групп. Исследовав сеть, я собрал данные социальных сетей по выборке из 250 инженеров проектов.

• Бизнес-единицы. Используя базы данных компании и инструмент опроса, я собрал данные по социальным сетям и информацию о технологических решениях 41 бизнес-единицы данного сектора.

Полученные данные позволили мне проанализировать условия, в которых проектные группы выигрывали от взаимодействия с другими отделами и в результате получали ценное программное и аппаратное обеспечение, а также консультационную помощь. Это особенно помогло разработать идеи по барьерам поиска и передачи (представлены в главе 3) и эффективным сетям ( глава 6). Характеристики проектов включали срок выхода продукта на рынок, полученные знания и степень инновационности.

Позже для проведения дальнейшего анализа этих обширных данных я взаимодействовал с другими людьми, включая Джеффри Пфеффера, Джоэла Подольного, Бьорна Ловаса и Луизу Морс. Ниже представлена часть опубликованных статей.

• Мортен Хансен «Проблемы поиска и передачи. Роль слабых связей в обмене знаниями между подразделениями организации», Administrative Science Quarterly (1999). Награда за научный вклад ASQ 2005 в категории «Лучшая статья».

• Мортен Хансен, Джоэл Подольный и Джеффри Пфеффер «Так много связей, так мало времени. Вероятная перспектива задач корпоративного социального капитала в организациях», исследование опубликовано в Sociology of Organizations (2001).

• Мортен Хансен «Сети знаний. Объяснение эффективного обмена знаниями в компаниях, состоящих из множества предприятий», Organization Science (2002).

• Мортен Хансен и Бьорн Ловас «Как международные компании используют технологические решения? Переход от единичного к взаимозависимому подходу», Strategic Management Journal (2004).

• Мортен Хансен, Луиза Морс и Бьорн Ловас «Обмен знаниями в организациях: многочисленные сети, многочисленные этапы», Academy of Management Journal (2005).

С коллегой Мартином Хаасом, на тот момент докторантом Гарвардской школы бизнеса (сейчас профессор Уортонской школы бизнеса), я провел глубокий анализ крупной международной консалтинговой компании, в которой работало более 10 000 консультантов. За пару лет до этого топ-менеджеры приняли программу по обмену знаниями, и им хотелось оценить влияние обмена знаниями на деятельность их компании. В дополнение к опросу 50 менеджеров об их коллаборативной деятельности мы провели два статистических исследования.