Мортен Хансен - Коллаборация

Страх.Страх потери и унижений в случае неудачи тоже имеет место, хотя и не в такой значительной степени, как остальные факторы. Страх приводит к тенденции концентрироваться лишь на собственных узкопоставленных задачах вместо крупных целей. Когда человек привязан к узким задачам вместо крупной цели, поражение воспринимается как личное. То же самое можно сказать и о способности объединять: предоставление доступа к процессу принятия решения может выглядеть как возрастание риска поражения. Лидеры могут бояться того, что чужие взгляды возьмут верх над их собственными.

Большое эго.Данный барьер не настолько серьезен, как может показаться, и играет скромную негативную роль. Лидеры, которые строят культ личности, менее склонны выходить за рамки собственных задач и вовлекать людей в процесс принятия решений.

Вы можете взглянуть на список личностных барьеров и задаться вопросом: «Могут ли лидеры на самом деле устранить личностные барьеры и стать коллаборативными?» Некоторым действительно тяжело. В отдельных случаях личностные барьеры превращаются в черты характера. Они настолько глубоко укоренены в личности, что становятся ее частью. Но во многих случаях эти факторы еще не закреплены и перемены возможны. Лидерам нужно распознать свои личностные барьеры, проанализировать причины их возникновения и приступить к личной трансформации.

Многие разработали определенный лидерский стиль, применяемый в последнее время или в определенных ситуациях. Они уже привыкли к своему стилю и после повышения пришли к мысли, что добились успеха благодаря стилю. Но так как многие компании превращаются в коллаборативные, коллаборативный лидерский стиль приобретает все большее значение. Это требует внесения изменений в поведение лидера.

Джон Чемберс в течение долгого времени успешно возглавлял Cisco — высокотехнологичную компанию стоимостью в $35 млрд со штаб-квартирой в Кремниевой долине. В ходе работы он обнаружил: чтобы стать коллаборативным, ему нужно изменить свой стиль. В видеоинтервью с редактором Financial Times Кристией Фрилэнд Чэмберс рассказывал о своей личной трансформации.

Джон Чемберс:Многие успешные CEO придерживаются командного способа управления. Будьте уверены. Я и сам такой, и делаю это достаточно хорошо. Но будущее не за этим. Будущее за сотрудничеством.

Кристия Фрилэнд:Как вы изменили свою манеру работать?

Джон Чемберс:Ну, самое сложное в работе лидера — это менять то, что функционирует хорошо. Тем не менее я считаю, что компании и лидеры, которые не меняются, окажутся вне игры. Вот почему я решил перестать быть лидером с командным стилем управления.

Кристия Фрилэнд:Вы бы сказали, что новый подход лежит в основе вашей личности?

Джон Чемберс:Да… Да! Но нужно понять, что лучшие решения принимаются на основе взаимодействия. И пока вы тратите больше времени на обсуждение, чем хотелось бы, когда команда рассматривает ситуацию с различных сторон, мы придем к решению гораздо быстрее, чем раньше. И как только ты понимаешь всю успешность такого метода, ты думаешь: «Почему я не пришел к этому раньше?» А потом ты понимаешь, что очень быстро привык [280].

Арнольд Шварценеггер перестал быть «терминатором» и превратился в коллаборатора. Джон Чемберс перестал быть руководителем в стиле «контролируй и управляй» и стал коллаборатором. Несомненно, многие могут развить в себе коллаборативный лидерский стиль.

• Коллаборативный лидерский стиль определяется тремя моделями поведения:

· переоценка успеха. Коллаборативные лидеры выходят за пределы своих узкопоставленных задач и определяют успех как достижение более крупных целей;

· вовлечение остальных. Коллаборативные лидеры открыты мнениям, различным точкам зрения, обсуждению и работе с другими в процессе принятия решений;

· осознание ответственности. Коллаборативные лидеры осознают свою ответственность за достижение целей и принятые решения. Также они хотят видеть ответственность в остальных.

• Коллаборативный лидерский стиль не является единым. В выборке из 185 менеджеров только 16 % удавалось полностью придерживаться коллаборативного лидерского стиля.

• Одна из причин того, что коллаборативных лидеров не так много, — наличие пяти мощных личностных барьеров: жажды власти, высокомерности, защитного поведения, страха и большого эго. Они препятствуют применению трех моделей поведения.

• Личностные барьеры могут представлять собой глубоко укоренившиеся черты характера некоторых лидеров, и поэтому с ними очень сложно бороться. Но в остальных случаях их можно устранить. Снизив личностные барьеры, многие лидеры смогут сформировать коллаборативный лидерский стиль.

Книга подошла к концу. В последней главе акцент сделан на том, как лидеры сами могут проявлять коллаборативный стиль, а в остальных главах описано, как лидеры могут повлиять на организации и культивировать рациональную коллаборацию в других . Лидеры, практикующие рациональную коллаборацию, работают на всех уровнях: они культивируют сотрудничество, меняя себя, свою компанию и работников.

Я начал с определения лейтмотива: как сотрудничество может привести к более высоким результатам. Через 15 лет исследований я поразился некоторым вещам. Когда я начинал исследование коллаборации в начале 1990-х, эта тема не была такой важной. Менеджеры считали ее лишь одним из многих рабочих моментов, и в их ближайшие планы не входило ее рассматривать. С тех пор многое поменялось. Я был свидетелем того, как коллаборация стала приоритетной задачей в крупных компаниях, насчитывающих множество предприятий, в США, Европе и Азии. Сотрудничество продолжит оставаться в центре внимания, так как компании становятся более крупными, более сложными, более эффективными, более глобальными, децентрализованными и открытыми для работы с другими сторонами. Все это требует рациональной коллаборации. Значимость ее усилится и во время кризисных ситуаций, поскольку через взаимодействие можно получить больше от существующих активов. В более широком смысле коллаборация останется ключевым элементом лидерства, ведь лидеры всегда должны объединять разрозненные части как внутри, так и между организациями. В некотором смысле в этом и заключается сущность лидерства. Настоящая работа лидеров состоит в объединении людей с целью добиться общей цели.

Еще одна неожиданность — то, насколько значимы различия между качественной и некачественной коллаборацией. Отличительная черта моего исследования — анализ предпосылок, при которых коллаборация способствует положительным результатам или, напротив, способна привести к катастрофе. Многих интересовало, почему коллаборация может быть некачественной, и я доказал, что это случаи, когда сама идея противоречит принципам сотрудничества. Почему-то мы начали думать, что коллаборация всегда полезна и поэтому менеджеры должны продвигать ее. Выяснить, что она может быть опасной, сводящей на нет результаты, — то же самое, что указать на голого короля. Конечно, мало просто раскритиковать идею. Книга подробно рассматривает рациональную коллаборацию как ключ к пониманию различий между одним и другим типом ситуаций.