Мортен Хансен - Коллаборация

Здесь мы столкнулись с необычной бизнес-ситуацией: CEO компании публично заявил, что он и все члены правления уйдут в отставку, если они не достигнут трех прозрачных и измеримых целей. Это и означает нести ответственность самому и требовать ответственности от других

31 марта 2002 г. Гон мог облегченно вздохнуть после того, как объявил о рекордных прибылях компании: «Мы выполнили цели, поставленные в Плане возрождения Nissan, на год раньше» [277].

Коллаборативные лидеры, несущие ответственность и требующие того же от остальных, выполняют некоторые ключевые практические действия. Как и Гон, они формулируют объект ответственности — цель или вид деятельности. Вы не справитесь, если не знаете, за что отвечаете. Затем они берут на себя ответственность за ошибки и плохие результаты независимо от обстоятельств и того, кто испортил коллаборативный эффект.

Если коллаборативный лидерский стиль настолько действен, почему мы встречаем его нечасто? Контрольные данные, которые мы с коллегой Роджером Леманом собрали по 162 наиболее эффективным менеджерам, показывают, что лишь 16 % набрали высокие баллы по применению всех трех моделей поведения коллаборативного стиля. Вот что показывают данные:

• 39 % набрали высокий балл по переоценке целей («высокий» означает больше чем 5 по шкале от 1–7, табл. 7.2);

• 25 % набрали высокий балл по вовлечению остальных;

• 40 % получили высокий балл по принятию ответственности;

• Лишь 16 % получили высокий балл по переоценке успеха, вовлечению остальных и принятию ответственности.

Почему коллаборативный лидерский стиль встречается редко? Лидеры часто обвиняют систему. Политики — единственные действующие лица в коррумпированной системе, содействующей особо влиятельным кругам. Руководители компаний награждаются прежде всего за личные результаты, и у них нет стимулов для начала коллаборации. Кое-что из сказанного верно. Но лидерам часто препятствует другой барьер — они сами. Высокие личные барьеры могут мешать лидерам перейти к коллаборативному лидерскому стилю. Сформировать его — значит выявить подобные барьеры и преодолеть их.

В нашем исследовании мы выявили пять серьезных личных барьеров (табл. 7.3) [278]. Вы можете оценить самого себя или кого-то другого, выполнив небольшое задание, представленное на табл. 7.4.

Таблица 7.3. Как пять личных барьеров блокируют коллаборативный лидерский стиль

Эта таблица показывает, какие личностные факторы препятствуют трем моделям коллаборативного поведения. Например, жажда власти оказывает серьезный негативный эффект на способность лидера переоценить успех: чем больше лидер стремится к власти, тем меньше вероятность его выхода за пределы личных задач и концентрации на крупных целях.

Данные: это выводы статистического анализа выборки из 185 менеджеров. Использовались методы корреляционного и регрессивного анализа.

Таблица 7.4. Препятствуют ли личностные барьеры вашему коллаборативному лидерскому стилю?

Оцените себя или кого-то другого на наличие пяти личностных барьеров, затрудняющих развитие коллаборативного лидерского стиля.

Оцените человека согласно его модели поведения и характеристикам. Используйте следующую шкалу:

1 — совсем нет;

4 — отчасти;

7 — в значительной степени.

Утверждения:

1. Хочет, чтобы остальные зависели от него/нее

2. Власть является самоцелью

3. Часто использует фразу «Я знаю лучше»

4. Считает себя умнее окружающих

5. Тяжело переносит критику

6. Думает, что проблемы находятся за пределами его/ее деятельности

7. Боится поражений

8. Воспринимает неудачи близко к сердцу

9. Боится быть униженным(ой)

10. Любит быть в центре внимания

11. Сосредоточен(а) на себе

12. Создает «ауру индивидуальности» вокруг себя

Лист подсчета ответов*:

Значение:

Баллы варьируются от 1 до 7, где 7 — очень высокий личностный барьер.

• Вы можете оценить абсолютный уровень данных значений (значение выше четырех является причиной для беспокойства).

• Вы также можете сравнить барьеры между собой. Какие являются высокими, а какие — низкими?

• Вы можете определить, насколько каждый из личностных барьеров препятствует формированию коллаборативного лидерского стиля, воспользовавшись табл. 7.3. Например, высокое значение «жажды власти» говорит о сложностях переоценки успеха.

* Тест был разработан при использовании данных выборки из 185 менеджеров. Вопросы прошли проверку: они формируют четкие масштабы каждого из пяти личностных барьеров. Коэффициенты альфа Кронбаха (показатель надежности теста) имеют следующие значения: власть (α = 0,84); высокомерность (α = 0,86); защитное поведение (α = 0,67); страх (α = 0,83); эгоизм (α = 0,76). Показатель, превышающий 0,70, считается хорошим.

Жажда власти. Лидеры, стремящиеся к власти, желающие, чтобы остальные зависели от них, добиваются менее эффективных результатов, преодолевая узость собственных задач и считая, что достигнуты более значительные цели, чем на самом деле [279]. Интуиция подсказывает: отказ от собственных задач в угоду более серьезным целям может восприниматься как отказ от власти.

Когда лидеры стремятся к власти, они склонны придерживаться собственных узкопоставленных задач.

Более того, стремящиеся к власти лидеры не становятся объединителями: позволение другим участвовать в принятии решений можно расценивать как отказ от власти. По-видимому, жажда власти не сопутствует развитию коллаборативного лидерского стиля.

Высокомерие.Именно оно в наибольшей степени препятствовало вовлечению остальных в наше исследование. Высокомерные лидеры — люди с позицией «я лучше знаю», считающие себя умнее остальных, — не вовлекают людей в процесс принятия решений. В конце концов, если я считаю себя самым умным человеком в этой комнате и знаю все, зачем интересоваться мнением простых смертных? К тому же высокомерные лидеры не очень хороши в концентрации на крупных целях, так как имеет место следующий ход рассуждений: «Я знаю лучше, поэтому моя цель должна быть превыше остальных».

Оборонительный рефлекс.Это огромный личностный барьер. Обороняющиеся лидеры плохо переносят критику и считают, что проблемы находятся вне зоны их деятельности. Они не из тех, кто встает и говорит: «Я отвечаю за это». Более того, защитное поведение — не самый лучший фактор для переоценки успеха: чем больше защищается лидер, тем меньше он склонен выходить за рамки собственных задач. Кроме того, чем больше уровень защитного поведения у лидера, тем меньше он склонен к объединению. По его мнению, если он откроется другим людям, то тем самым признает собственные ошибки. Конечно, в реальности дело обстоит иначе: позволить другим участвовать в процессе принятия решений не значит признать собственные недоработки.