Мортен Хансен - Коллаборация

В-четвертых, он хотел, чтобы некоторые встречи проводились без присутствия лидера — его самого. Так он хотел избежать ситуации, когда все просто соглашаются с его идеями. Результатом стал коллегиальный подход, который теперь может быть использован в подобных кризисных ситуациях.

В последующие дни Кубинского ракетного кризиса группа из более чем десяти человек собралась в скромном офисе Госдепартамента и тайно съездила в Белый дом. Неформальность, сопровождавшая встречи, была причиной честной откровенной дискуссии. «Во время всех обсуждений мы разговаривали на равных», — вспоминал Роберт Кеннеди о группе, в которую входили госсекретарь Дин Раск, министр обороны Роберт Макнамара, директор ЦРУ Джон Маккоун и генерал Максвелл Тейлор (президент объединенного комитета начальников штабов). «Служебное положение не имело значения, и фактически у нас даже не было председателя, — вспоминал Роберт Кеннеди. — Мы могли вести себя раскованно и общаться без ограничений. Каждый в равной степени мог высказать свое мнение и быть выслушанным» [257]. Президент не посещал эти собрания. «Мне казалось, что без президента в одной комнате вероятность пойти на компромисс была меньше, — добавлял Роберт Кеннеди. — Был риск, что, выразив свое мнение и взгляды, он заставит других согласиться с ним» [258].

На третью ночь группа пришла к единому решению — необходима блокада. Будучи готовыми вовлечь в обсуждение президента, они погрузились в одну машину и отправились в Белый дом [259]. Но в ходе дискуссии после уточняющих вопросов президента мнения начали меняться. Кто-то выступал за воздушную атаку, кто-то придерживался блокады.

На следующее утро, снова собравшись в Госдепартаменте, группа разделилась на подгруппы. Одна разрабатывала аргументы за воздушное нападение. Другая делала то же самое по блокаде. Затем подгруппы обменялись наработками, проанализировали их и увидели ошибки. После этого подгруппы получили документы обратно, ответили на критику и задали друг другу вопросы. Таким образом, стало возможно понять большинство плюсов и минусов.

Спустя два дня группа показала президенту две разработанные концепции. Джон Кеннеди выбрал блокаду вместо воздушного нападения. ВМС США незамедлительно отправили 180 судов в Карибское море. Также были отправлены бомбардировщики B-52, загруженные ядерным оружием. Как только один бомбардировщик приземлялся, другой тут же взлетал. Президент готовился к выступлению перед нацией в понедельник в 19:00.

За час до выступления госсекретарь США Дин Раск связался с послом СССР Анатолием Добрыниным и рассказал ему о блокаде, чем чрезвычайно потряс посла.

Это сработало! Через неделю, 29 октября, глава СССР Никита Хрущев объявил о выводе ядерных ракет с Кубы.

Президент Кеннеди выбрал коллегиальный подход принятия решений, вовлекающий широкую группу лиц. По большому счету лидеры, которые, как и Кеннеди, практикуют подобный подход, сохраняют объективность, следуя трем практикам.

Лидеры-объединители приглашают разных людей принять участие в процессе принятия решений. Противоположностью будет односторонний подход — принимать решения в одиночку, мало заботясь о мнениях других людей. Быть открытым для чужих мнений может быть непросто, особенно из-за того, что это противоречит естественному стремлению вмешаться, взять на себя руководство и принять решение. Кевин Шерер, CEO Amgen, крупной биотехнологической компании в Лос-Анджелесе, следит за тем, чтобы не допустить такой ситуации. «Когда я вхожу в “режим субмарины” — так я называю глубокий анализ проблемы, — я склонен думать, что смогу решить ее сам, — признает Шерер. — Возникает риск проигнорировать совет экспертов и закончить на этом переговоры. Мне приходилось расплачиваться за это, например после продвижения продукта, который, по мнению других, не имел коммерческого потенциала» [260].

Лидеры-объединители серьезно относятся к разным точкам зрения. Они внимательно слушают, пытаясь понять, что и почему думают остальные. Это требует чуткости — представить себя на месте остальных и увидеть ситуацию их глазами. Подобное редко встречается среди руководителей. Нью-йоркский обозреватель Дэвид Брукс выделил тогдашнего кандидата в президенты Барака Обаму как человека, способного на это: «Он по-прежнему сохраняет умение, редко встречаемое в президентах, входить в чье-то положение и понимать мотивы действий своих соперников» [261].

Такие лидеры задают вопросы, вместо того чтобы все время говорить. Алан Лафли, CEO Procter & Gamble, соответствовал этому стандарту. Джеффри Иммельт, CEO General Electric, характеризовал Лафли как «великолепного слушателя, впитывающего словно губка» [262]. Лафли также специально выделил пространства для общения. Став CEO, он переставил мебель в конференц-зале: прямоугольный стол был заменен на круглый, чтобы место для CEO во главе отсутствовало. Во время еженедельных собраний высшего руководства каждый мог сидеть там, где захочет. «На подобных встречах постороннему человеку было сложно определить CEO, — отмечал Роберт Бернер из BusinessWeek. — Он периодически вступал в дискуссию, но большую часть времени руководители говорили так же много друг с другом, как и с Лафли».

Лидеры-объединители приветствуют обсуждение и гарантируют безопасность тем, кто высказывает свое мнение. Профессор Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон называет это «психологической безопасностью»: лидерам нужно вести себя так, чтобы люди могли спокойно высказываться, не опасаясь последствий [263]. Лидеры, хвалящие разные и противоположные идеи (даже если они не были приняты), помогают создать чувство безопасности.

Одна из опасностей коллегиального подхода к принятию решений состоит в том, что лидеры могут бесконечно обсуждать проблему, не принимая решений и не продвигаясь вперед. Чтобы устранить этот риск, коллаборативным лидерам также нужно быть убедительными. Они принимают конечное решение. Этот подход — не то же самое, что процесс достижения консенсуса, когда каждый должен согласиться. Способность объединить означает то, что все участвуют в разработке альтернатив, предоставлении информации и обсуждении. Но на этом и все.

Комбинация способностей объединять и убеждать делает коллаборативное лидерство мощным. Лучше всего это продемонстрировал Джон Кеннеди, выступивший в телешоу 22 октября 1961 г. и обратившийся к нации. Он принял окончательное решение.

Коллаборативные лидеры, придерживающиеся объединяющего стиля, принимают лучшие решения и эффективнее взаимодействуют. Такой стиль гарантирует, что альтернативные предложения будут рассмотрены, а недостатки идей — обнаружены. Что касается автократичных лидеров, они, напротив, рискуют столкнуться с заведомо ошибочной предвзятостью. Вовлечение остальных также ведет к эффективной поддержке: участники процесса принятия решений работают усерднее и проявляют большую целеустремленность в выполнении [264].