Мортен Хансен - Коллаборация

Но в центре внимания находилась цель Кеннеди — ее нужно было осуществить к концу десятилетия. Отбросив свои точки зрения, различные группы вместе работали над разработкой решения. Неожиданно фон Браун и его команда отказались от выбранного ими способа и поддержали идею высадки через орбиту Луны. То же самое сделал и Космический центр имени Л. Джонсона. Фон Браун объяснил это тем, что этот вариант в большей степени увязывался с целью: «Мы считаем, что данный способ — гарантия успешного выполнения программы в текущее десятилетие».

Эта история о силе объединяющей цели. Кеннеди сосредоточился на программе по высадке человека на Луне и неустанно подчеркивал необходимость следовать цели и не браться за выполнение других проектов.

Усердное стремление привело ученых к тому, что они отказались от собственных идей и выбрали подход, позволявший достичь цели в установленные сроки. 24 июля 1969 г., спустя восемь лет и два месяца после речи Кеннеди, Нил Армстронг со своей командой побывали на Луне, и их отсек успешно приводнился в Тихом океане. Задание было выполнено. Почему цель Кеннеди была настолько блестящей? Потому что она отвечала четырем критериям постановки объединяющей цели (в табл. 4.1 представлены примеры объединяющих целей) [147].

Таблица 4.1. Примеры объединяющих целей

Фактор цели сработает, только если всем группам необходимо объединиться для ее воплощения. Высадка человека на Луну требовала координации усилий примерно 400 000 человек. Если бы одна из функций дала сбой, дело потерпело бы неудачу. Даже над такой, казалось бы, малоинтересной вещью, как скафандры «Аполлона», работало около 500 человек. В течение нескольких лет они разрабатывали костюм, выдерживающий иссушающую жару в +250°C.

Президент Кеннеди хотел добиться мирового лидерства США, которого можно было достичь через космическое превосходство. Так почему он просто не заявил, что США должны заполучить его? Его можно было добиться множеством разных способов, например запустить большое количество спутников, но тогда цель не была бы такой четкой. Кеннеди нуждался в простой убедительной цели, и для него она заключалась в высадке человека на Луну [148].

Цель Кеннеди запоминается и привлекает внимание отчасти из-за того, что она проста и конкретна: каждый гражданин США сумел понять ее (рис. 4.1). Она не требует дополнительных объяснений в отличие от фразы «Иметь космическое преимущество». Обратите внимание, как Кеннеди перешел от абстрактного («преимущество») к конкретному («человек на Луне»), от сложного («множество космических программ») к простому («отправить человека на Луну и безопасно доставить его на Землю»).

Рис. 4.1. От высоких устремлений к конкретной объединяющей цели

За беспорядком можно скрыть важные вещи и уклониться от прямого ответа. Простота означает устранение беспорядка. Одна простая фраза («высадка человека на Луне») лучше множества длинных предложений. Но в простоте есть своя сложность. Многие лидеры, стараясь быть проще, принимают нечеткие и абстрактные, а не конкретные цели. Однажды я проводил семинар у группы топ-менеджеров компании, которая сформулировала свою цель так: быть «ведущим поставщиком услуг» в своей отрасли. Я спросил: «А что вы понимаете под словом “ведущий”?» Выяснилось, что один ждал высоких прибылей, другой желал стать самым надежным поставщиком товаров, третий — охватить широкий сегмент рынка. В группе из 200 сотрудников крупной компании было по меньшей мере три разные интерпретации. Теперь представьте интерпретации следующей тысячи (я уже не говорю о десяти тысячах) сотрудников!

Лидеры, ставящие простые и конкретные цели, добиваются большего успеха, потому что подчиненные понимают, что имеется в виду. Такие цели нельзя истолковать двояко. Также они измеримы, а слова вроде «ведущий», «превосходство» и «лучший» можно интерпретировать как угодно и сложно измерить. В то же время цель «вернуть в целости и сохранности обратно на Землю» измерима. Вернулись ли астронавты? Да. Можете проверить.

«У нас была общая цель, — рассказывал Чарли Марс, ведущий инженер проекта лунного модуля в NASA. — Мы собирались исследовать Луну! Мы хотели высадить человека на Луну! И это так потрясало наше воображение, вызывало столько эмоций, что нам не хотелось идти домой по окончании рабочего дня. Мы хотели продолжать работать и не могли дождаться утра, чтобы вновь приняться за дело» [149].

Мощные объединяющие цели разжигают страсть и вдохновляют. Они касаются сердца и сознания человека.

Так что же вдохновляло людей? Полезное задание вроде высадки человека на Луну — однозначно. Но другие вещи, например новый опыт или хорошая работа, также вдохновляют. Согласно опросу 2509 менеджеров в США, однозначное большинство менеджеров (45 %) выбрало ответ «знать, что ты хорошо делаешь свою работу» в качестве фактора, заставляющего вставать по утрам [150].

Объединяющим целям не нужно быть благородными (вроде помощи человечеству) или выдающимися (высадка человека на Луну), чтобы вдохновлять. Лидеры, стремящиеся к лучшим результатам и совершенству, тоже могут мотивировать к действию своих сотрудников.

Как насчет конкуренции? «Конкуренция — то, что побуждает работать лучше, — отмечал Стив Балмер, CEO Microsoft. — Я исхожу из фундаментального утверждения, что конкуренция — отличная штука» [151]. Без сомнения, интерес к соперничеству с другими воодушевляет. Это источник вдохновения. Остается лишь вопрос — соперничество с кем?

Немногое объединяет людей лучше, чем наличие общего врага. Соперничество с Boeing побудило к действию Airbus. Один из инженеров Airbus рассказал мне: «Мы были сосредоточены и заряжены энергией. У нас была ключевая цель, и мы стремились к ней». Достоинство цели в том, что конкуренция подразумевалась как мотиватор. К тому же сама цель конкуренции — Boeing — находилась за пределами компании.

Этот пример показывает нечто очень важное: цель конкуренции должна находиться за пределами компании, а не внутри [152]. Этот важный момент осознавала Энн Малкахи, CEO XEROX. «Конкуренция помогает сосредоточиться, — считает она. — Во многих случаях вам нужна задача, мишень, не дающая потерять концентрацию, и конкуренция может помочь в этом. Стремление к победе, когда ты нацелен победить сильного конкурента, дает стимул, азарт и является источником гордости» [153]. Эта мишень, а не сотрудники внутри компании, и есть конкурент извне. Лидеры могут получить и то и другое: люди заряжаются энергией, поскольку вовлечены в конкуренцию, но компания получает меньше убытков, поскольку сотрудники не соревнуются друг с другом.