Алексей Воеводин - Стратагемы

Изначально организовать (пустить на самотек) процесс таким образом, что его развитие создаст тебе большие или очень большие проблемы.

23 июля 1968 года группа из трёх членов Народного фронта освобождения Палестины захватила на аэродроме в Афинах «Боинг-707» компании Эл Ал и заставила перелететь его в Алжир. По требованию террористов в обмен на заложников были освобождены арабские заключённые в израильских тюрьмах. Правительство Израиля сделало первую уступку. Стало очевидным, что с помощью силовых акций возможно решать проблемы.

Террористические организации, получив положительный пример и не встречая особого противодействия со стороны спецслужб своих стран, не только получили толчок к росту, но и объединили свои усилия в террористической деятельности. Западногерманские «Баадер-Майнхоф» и «Фракция Красной Армии», итальянские «Красные бригады», французская «Аксьён Дарект», испанская «ЭТА», ирландская «ИРА», палестинская «Аль Фатах» начали тесно сотрудничать и создавать систему «контратакующих» акций. Из всех европейских государств только Израиль смог оперативно прореагировать на появление международного терроризма и его рост. Остальные государства в течение достаточно долгого срока пытались не замечать проблему либо решать её мирным путём.

Именно в это время террористические организации смогли максимально организационно и финансово укрепиться, стать чужим инструментом для решения конкретных политических проблем.

В бизнесе существует типичная ошибка, когда слишком занятый генеральный директор передаёт свои функции заместителю и позволяет ему принимать самостоятельные решения. Очень скоро, получив фактический контроль над организацией и почувствовав себя её реальной главой, заместитель предпринимает действия по замене директора. Или создаёт дубликат фирмы, перенеся туда партнёров, технологии, поставщиков и покупателей. Точно такая же ошибка возникает в тех случаях, когда генеральный директор создаёт зависимые от себя предприятия, полагая, что он становится главой холдинга.

В российских реалиях подобные конструкции очень редко оказываются эффективными. Наиболее распространённый финал такой: зависимая компания превращается в самостоятельную единицу и мирно расходится со своим хозяином. Или ведёт войну, но всё равно уходит.

Вопросы, которые директор должен лично контролировать: право подписи платёжных документов и договоров, окончательное решение финансовых вопросов, движение финансовых и товарных потоков, размеры заработной платы и выплата премий, кадровые перестановки, окончательное решение о приёме на работу управленческих кадров, осуществление контактов с правоохранительными органами и представителями криминального мира, работа со стратегическими партнёрами.

Ключевые фигуры, которые должны пользоваться полным доверием, – главный бухгалтер и руководитель службы безопасности.

Другой ошибкой, встречающейся в практике руководителей, является ситуация, когда работник, совершивший нечестный поступок по отношению к организации, жёстко наказывается, но остаётся в её рядах. Такой работник опасен не только тем, что он может вновь навредить. Опасность состоит в другом – жёсткое наказание часто создаёт скрытого врага внутри организации. Именно такие люди будут добровольно поставлять на тебя компрометирующую информацию, сдадут тебя бандитам или будут тайно вредить другим образом.

Неудовлетворённое тщеславие и жажда мести гораздо опаснее жадности или глупости.

Значимые процессы или системообразующие элементы в собственной структуре изначально не берутся под жёсткий контроль. В дальнейшем появляется источник хронических проблем, заменить который затруднительно, поскольку он уже интегрирован в систему.

Когда создаётся сложная организационная структура или иная система, имеющая несколько звеньев, её надежность зависит от качества каждой части механизма. Если весь механизм работает чётко, но одно звено не работает или работает плохо – общий результат всегда будет неудовлетворительным. Можно иметь мощную организацию, но допустить слабину в одном вопросе – мощность и надёжность будут значительно подорваны.

В годы застоя в КГБ поступали люди двух типов. С одной стороны, те, кто был выбран на конкурсной основе из большого числа претендентов. С другой стороны – представители золотой молодёжи – дети высокопоставленных партийных и государственных чиновников. Именно вторая категория создавала организации проблемы. Когда знакомишься с историями вербовки офицеров КГБ западными службами, то понимаешь, что в действительности никакой особой хитрости в этом деле не требовалось. Требовалось одно – выявить тех, кто сам до этого созрел. Дальше проблема у вербовавшихся чекистов была в одном – как сделать так, чтобы в них поверили. Сама процедура вербовки затягивалась именно по этим причинам – создать максимально правдоподобную видимость собственного падения. В объятие спецслужбы противника.

Ошибки по типу данной стратагемы могут совершаться в различных сферах. Вот некоторые из них.

Экономия на зарплате высшему управляющему звену. Системообразующие работники или уходят, или работают в нескольких организациях одновременно.

Расстановка кадров: на ключевые позиции ставятся люди, не способные принимать решения или квалифицированно выполнять возложенные на них функции. Либо кадровый набор осуществляется по семейному, клановому признаку, протекциям. Планирование. К исполнению принимаются проекты, не имеющие защищённого бизнес-плана, не подкреплённые необходимым финансированием, организационными и кадровыми ресурсами.

В политике – привлечение в свою команду кандидатов – вечных неудачников, использование избитых лозунгов, привлечение некомпетентных имиджмейкеров, ставка на случайных союзников.