Джефф Сазерленд - Scrum. Революционный метод управления проектами

Самое мощное оружие в арсенале США — оружие, создание которого Боб Вудворд приравнял по значимости к изобретению танка и самолета, — было обойдено вниманием из-за узковедомственных интересов и опасений мелких управленцев, умевших думать лишь о своей карьере. Мне уже много лет приходится наблюдать похожее поведение руководителей, например в той бостонской довольно крупной финансовой фирме, которую я консультирую не один год. Всякий раз, когда особо важные начинания оказываются на грани провала, управляющие в панике призывают меня. Они поручают мне срочно подготовить десяток сотрудников к работе по методике Scrum, ожидая, что эта в очередной раз созданная с нуля новая группа выручит их в критической ситуации. Ради сиюминутного бедственного положения в многофункциональную команду направляются специалисты, собранные со всей фирмы. В итоге команда находит выход — задача решена, проект выполнен. Как только все утрясается, управляющие распускают группу, и сотрудники этой феодальной вотчины вновь расходятся по своим закоулкам.

По-настоящему великие команды с их принципом информационной открытости и владения общим объемом знаний несут в себе угрозу структурам с укоренившейся скрытностью и привычкой умышленно заметать следы своих дел. Руководители организаций, где свойственно все держать в тайне, не желают, чтобы кто-нибудь: рядовые сотрудники, ведущие специалисты, даже близкие к вершине иерархической лестницы управляющие, — знал, что происходит в настоящее время, что уже осуществлено и в какие сроки. Любые сведения и знания не подлежат распространению, поскольку скрытая информация — единственный залог сохранения их власти. Вряд ли задумываясь хоть когда-нибудь над проблемами общего блага, они преследуют лишь собственные интересы, чаще всего не идущие дальше стяжательства и высоких постов. Здесь мы имеем дело с типом мышления, ответственным за такое явление, как несостоятельность руководства, которое приняло массовый характер и в итоге вызвало последний экономический крах. В большинстве компаний внутренняя политика базировалась исключительно на приоритете кратковременного успеха отдельной личности. Практически не находилось никого, кто мог бы подняться до мысли об общественной пользе или ограничении урона, наносимого мировой экономике.

РАЗМЕР ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЕ — НО ЭТО НЕ ТО, О ЧЕМ ВЫ ПОДУМАЛИ

Нет смысла корчить из себя Ноя и собирать команду по принципу «каждой твари по паре» только из-за того, что многофункциональность позволяет достичь отличных результатов. Командная динамика хорошо функционирует только в малочисленных группах. Классический вариант — семь человек, плюс или минус еще двое. Мне встречались прекрасно работающие группы, состоявшие всего из троих человек. Интересно, что по статистическим данным, если в группе более девяти человек, скорость работы действительно падает. Все правильно. Дополнительные исполнители заставляют группу работать медленнее.

Всем, кто когда-либо занимался разработкой программного обеспечения, хорошо знаком принцип, впервые сформулированный в 1975 году в эпохальной книге Фреда Брукса The Mythical Man-Month («Мифический человеко-месяц»[24]) и потому названный «законом Брукса». Вот его крайне упрощенное изложение:

Если проект не укладывается в сроки, то добавление рабочей силы задержит его еще больше8 , [25].

Истинность этого положения подтверждалась каждым последующим исследованием. Соотношение между сроком работы, ее объемом и количеством исполнителей — изучение этого вопроса стало делом жизни Лоуренса Путнэма, настоящей легенды в мире разработчиков программного обеспечения. Его исследования неизменно показывали, что проекты, на которых было задействовано двадцать и более человек, всегда требовали б о льших усилий, чем те, над которым работало меньше людей. Причем «б о льших» не чуть , а существенно . Многочисленной группе понадобится в пять раз больше времени, чем малочисленной. Получая одни и те же результаты, Путнэм в середине 1990-х годов решил провести всеобъемлющее исследование, чтобы окончательно определить, какой размер группы является оптимальным. Он проанализировал около пятисот небольших проектов (точное число — 491) в сотне с лишним компаний. Это были проекты, направленные на разработку новых программных продуктов или новых функций, а не на переориентирование уже существующих решений. Путнэм разделил проекты на категории в зависимости от размера групп разработчиков и сразу заметил одну вещь. С увеличением размера группы от девяти человек и выше возрастал как срок, так и объем работ. При одинаковом объеме работы для групп размером от трех до семи человек требовалось около 25 процентов усилий, которые затрачивали группы размером от девяти до двадцати человек. Подобная модель повторялась при разработке многих сотен проектов. Неопровержимость того, что многочисленный коллектив выполняет меньший объем работы, представляется чуть ли не железным законом человеческой природы.

Почему? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно разобраться с таким явлением, как ограниченные возможности человеческого мозга. Должно быть, вы слышали о знаменитом эксперименте американского психолога Джорджа Миллера, продемонстрировавшего в 1956 году, что краткосрочная память среднестатистического человека может удерживать одновременно не более семи объектов. Скорее всего, поэтому номера телефонов состоят из семи цифр. Проблема заключается в том, что более позднее исследование доказало ошибочность утверждения Миллера.

Нельсон Коуэн из университета штата Миссури в 2001 году задался вопросом, на самом ли деле магическое правило семи соответствует действительности, и тщательно изучил новые изыскания на эту тему. Оказалось, что число объектов, которые человек может удерживать в краткосрочной памяти, не семь — четыре9. Люди часто думают, что могут запомнить больше, используя мнемонические приемы или просто сильнее сконцентрировавшись. Но исследования неуклонно показывают, что мы в состоянии запомнить за один раз лишь четыре фрагмента информации. Классический пример — предложить запомнить последовательность из двенадцати букв: fbicbsibmirs . Обычно людям удается удержать в памяти где-то не больше четырех букв — если только они не догадаются , что эту последовательность можно «разрезать» на четыре хорошо известные аббревиатуры: FBI, CBS, IBM, IRS[26]. Вы запоминаете больше, когда удается вытянуть из долгосрочной памяти соответствующие ассоциации. Но часть памяти, связанная с центром внимания, то есть ее сознательная часть, может удерживать единовременно не более четырех объектов.