Джефф Сазерленд - Scrum. Революционный метод управления проектами

Вернемся к компании Medco, с рассказа о которой мы начали настоящую главу. Мы расстались с ней на том моменте, когда все группы разработчиков закончили процесс оценки сложности предстоящей работы над проектом. После этого я собрал высшее руководство и всех управляющих, которые несли ответственность за сроки сдачи проекта. Мы сели за стол в переговорной.

— Вы уложитесь в заявленные сроки? — спросил старший вице-президент, хлопнув рукой по столу.

— Не знаю, — ответил я. — Но мы закончим до той даты, которую ваши люди назвали после пересмотра сроков. В противном случае я верну деньги.

— Этого недостаточно! Вы уложитесь в первоначальные сроки?

— Я не могу ответить на ваш вопрос. Пока не могу . Нам нужно, чтобы группы начали работать, только тогда мы поймем, насколько быстро они продвигаются. Вот что я вам скажу: я назову вам дату сдачи проекта через полтора месяца, и она вам не понравится. Но, — быстро добавил я, прежде чем он успел меня перебить, — я дам вам список факторов, которые встают на пути ваших групп и реально мешают им завершить проект к июльской дате, которую вы пообещали на Уолл-стрит. Полный список препятствий. И вашей задачей будет устранить эти препятствия как можно быстрее.

— Препятствия! Не вопрос, Джефф. Я работал в Toyota, — рассмеялся он.

— Этот проект начинает мне нравиться, — рассмеялся я в ответ.

Я понял, что он знал классификацию потерь Тайити Оно и понимал, как все устроено: чтобы наращивать нужный темп, прежде надо свести на нет все потери.

Прошло три спринта, и по результатам измерения их динамики выяснилось, что группы повысили скорость работы с 20 очков до 60. Тогда я прикинул с довольно большой вероятностью срок, за который можно завершить проект. Учитывая динамику всех групп, разработчикам понадобится еще 19 двухнедельных спринтов. Сейчас начало марта — получается 1 декабря.

Высшее руководство осталось недовольным. Медленно и поздно. Или 1 июля, или никогда. На том они и стояли. Тогда я выдал им обещанный список с препятствиями, включавший 12 пунктов. Обстоятельства самые разнообразные: нежелание руководителей предоставлять разработчикам право самостоятельно принимать решения; плохие технические условия; сотрудники, отказывающиеся приходить на ежедневные собрания по спринту; отсутствие нужных для работы помещений; проблемы, связанные с рабочим процессом; межличностные отношения; системные проблемы, присущие любой корпорации.

Многие перечисленные в списке препятствия могли казаться непреодолимыми. Как часто вам случалось, оглянувшись вокруг себя, задуматься: « Мы работаем безответственно сегодня, мы работали безответственно все годы, и все понимают, как это глупо ». Поэтому сотрудникам кажутся нереальными изменения в корпоративной культуре. Когда-то я соглашался с ними, особенно если речь шла о больших ком­паниях с их душной атмосферой и косными принципами. Сегодня мне не хотелось бы поощрять такого рода мысли, поскольку Medco доказала, как я был неправ. Мой постоянный оппонент, старший вице-президент, работавший раньше в Toyota, в понедельник разослал наш список всем сотрудникам. Рядом с каждым препятствием было указано имя руководителя. К четвергу все пункты были решены, препятствия устранены. Поистине иногда, чтобы подтолкнуть людей к переменам, им нужно приставить пистолет к виску. Эта ситуация стала ярким примером, чего можно добиться, если есть воля к победе — или если за все отвечает парень из Toyota. Нет правил, начертанных на камне. Поэтому не бойтесь все ставить под сомнение. К концу следующего спринта динамика групп увеличилась на пятьдесят процентов. Новая дата сдачи была назначена на 1 сентября. Теперь на три месяца позже заявленного. Однако мы все равно не успевали, даже несмотря на ускорение темпа с 20 до 90 очков за спринт, более чем на 400 процентов!

Но и этого было недостаточно.

Мы с Брентом снова собрали всех: инженеров, разработчиков, и маркетологов, экономистов-аналитиков, сотрудников отдела по контролю за соблюдением норм, управляющих. Они боялись. Боялись потерять работу, боялись за свои должности, за свое будущее. Что с ними будет, если не удастся справиться с ситуацией? Я задал им три вопроса, и они должны были ответить на каждый.

Можем ли мы начать делать что-то иначе, чтобы еще ускорить темпы?

— Ну, в середине прошлого спринта ребята, отвечающие за информационную безопасность, отключили интернет, в результате наши сотрудники в Индии и Бразилии не могли работать, — сказал управляющий техническим отделом.

— Вот те раз! Мы не в состоянии это уладить, нет? — в недоумении спросил я.

Управляющий техническим отделом взглянул на управляющего отделом информационных технологий, сидевшего в дальней части стола. Они решили, что это сэкономит максимум один месяц. Оставалось найти еще два месяца.

Можем мы вычеркнуть что-то из списка заданий? Распределить часть заданий по разным группам?

Ни у кого не было никаких идей.

Может, найдем что-то, что мы могли бы не делать ? Можем мы каким-то образом уменьшить объем работ?

— Нет, ни в коем случае, мы и так урезали требования как могли.

— Хорошо, тогда давайте проведем остаток дня в борьбе со списком заданий. Пусть каждое задание поборется за свою жизнь, — сказал я.

На это ушло несколько часов, но мы отбили еще один месяц.

— Ну вот, мы все еще отстаем, но теперь только на месяц. Если не найдем решения, то придется сказать начальству, что, увы, сделать ничего не можем, — сказал я.

— Нет! Нас всех уволят. Давайте еще разок взглянем на те три вопроса.

Я предложил встретиться с руководством. В конце концов, это не только наша проблема. И их тоже, и они могли бы помочь нам.

Встреча была короткой. Руководители компании внимательно выслушали нас и сказали: «Нам необходимо закончить проект к 1 июля. Может быть, для начала стоит ужать его до одного завода? Или одного центра? Или пары центров? Это помогло бы?» Было много сомнений, споров, кое-что пришлось организовать иначе, но в результате они пришли к выводу, что могут сократить некоторые параметры и уложиться в срок до июля 2007 года, как пообещал на Уолл-стрит их президент.

На той встрече старший вице-президент спокойно заметил: «Давайте признаем свою победу. Если у вас возникнут какие-либо проблемы — звоните».

Было любопытно наблюдать за ценами на акции Medco в то лето. Когда мы только начали создавать инфраструктуру проекта, цены уже пошли вверх, и когда мы сдали готовый проект, они продолжили расти. Как сильно? Ну, на многие миллиарды долларов, за год цена одной акции взлетела с 25 долларов до 50. На Уолл-стрит успокоились: компания продолжит привлекать новых клиентов и будет сохранять лидерские позиции в своей отрасли. Оглядываясь назад, я понимаю, что надо было просить не гонорар, а процент от дохода.