Джефф Сазерленд - Scrum. Революционный метод управления проектами

Высочайшая степень ориентированности, способность видеть всю не­бесную сферу, наблюдать, как разворачиваются события, — все эти свойства легли в основу его теоретических моделей боевых действий, которым впоследствии суждено было изменить подход Америки к ведению войны.

Бойд покидает летное училище и идет учиться на инженера; за время учебы он разработал концепцию принципиально новой модели легкого истребителя и описал его поведение в воздушном бою с точки зрения энергетических запасов. Теория маневренности по запасу энергии учитывает кинетическую и потенциальную энергию самолета в любой ситуации: высоту, скорость полета и направление — и как быстро истребитель способен изменить любую из этих переменных. Впоследствии теория Бойда легла в основу стандарта в области разработок легких летательных аппаратов, что привело к созданию F-15 и F-16 — основных моделей истребителей последних сорока лет.

Однако Бойду не давала покоя загадка прошлых лет. Теоретически МиГи должны были стереть «Сейбров» с лица небес. Тогда почему американские истребители удерживали паритет в воздухе? Какая-то бессмыслица. Бойд, если верить написанной Робертом Корамом биографии[45], в своих попытках найти разгадку нередко впадал на несколько дней в состояние оцепенения. Он был уверен, что его теория маневренности верна, но отчего тогда в корейском небе на один сбитый американский истребитель приходилось десять советских? Хорошая летная подготовка? Это могло служить объяснением, но лишь отчасти. Тактика? Возможно, но и этот фактор не должен был бы привести к таким ошеломительным результатам. Наконец до него дошло. Американские летчики лучше видели и из-за этого быстрее действовали. Не благодаря каким-то тайным качествам, свойственным военным летчикам, а за счет конструкции кабины самолета. У F-86 был каплевидный фонарь, в то время как у МиГ фонарь состоял из нескольких стеклянных панелей с перемычками, которые блокировали видимость. К тому же F-86 был оснащен полностью гидравлическими системами контроля полета, в то время как на МиГ-15 они были установлены только частично. Американцы знали, что советские летчики-истребители специально накачивают мышцы туловища и рук, чтобы лучше маневрировать тяжелыми МиГами. Американские летчики могли действовать быстрее еще по одной существенной причине: они хорошо знали особенности советских МиГ-15, тогда как F-86 «Сейбр» был совершенно новой моделью. Случаи сбитых МиГов, когда их пилотировали китайские и особенно северокорейские летчики, можно не принимать во внимание по причине низкого качества их летной подготовки.

Победа в воздухе зависела не от тех или иных характеристик машины. На исход битвы влияло основное обстоятельство: большой обзор кабины давал преимущество американскому летчику действовать не только максимально быстро, но и адекватно поведению более медленного противника. Пока МиГ-15 совершал маневр, F-86 успевал сделать свой, перестроиться и начать атаку. Американский летчик настолько быстро реагировал на любое действие МиГа, что более технически совершенный самолет становился легкой добычей.

Подобное явление наблюдалось и во Вьетнаме, где я служил. К тому времени воевали на других самолетах: с вьетнамской стороны были советские МиГ-21, а с нашей — истребители F-4, но снова лучший обзор кабины F-4 брал верх над технически совершенным МиГ-21, который отличала высокая маневренность. Как сказал бы сам Бойд в полном соответствии со своей знаменитой концепцией, американского пилота поместили «внутри цикла принятия решений противостоящей стороны».

Идея Бойда понимать, как поведет себя противник в той или иной ситуации, легла в основу ведения современных войн. Именно этот принцип, заложенный мною в основу методологии Scrum, дает возможность владельцу продукта быстро принимать решения согласно информации, полученной благодаря обратной связи с потребителем. Постоянно взаимодействуя с теми, кто больше других заинтересован в полезных функциях продукта, который создается вашей командой, — любитель Amazon, постоянно кликающий мышкой на кнопку «Купить»; прихожане церковного прихода; учащиеся средней школы; женщина, примеряющая новое платье, — у вас появляется неоспоримое преимущество. Зная ожидания клиента, вы можете регулярно вносить изменения в свою стратегию и очень быстро добиться успеха.

Концепция Бойда называется цикл OODA (звучит странно, если не знать, о чем идет речь). OODA — аббревиатура от наблюдать , ориентироваться , решать , действовать , и хотя название немного забавное, но модель действует безотказно — что на войне, что в бизнесе. Проникнуть внутрь чьего-то цикла принятия решений означает обречь противную сторону на волнение, замешательство и сомнение; у противника возникает на ситуацию или слишком острая, или слишком вялая реакция. Как сказал Бойд на презентации одной из множества своих теорий, «выживает тот, кто быстрее всех справляется со изменением скорости полета»3.

Наблюдать — означает ясно видеть ситуацию по мере развития событий. Тем не менее это положение не столь очевидно, как кажется на первый взгляд. Бойд рекомендовал в этом случае выходить за пределы собственного «я», чтобы увидеть картину в целом, а не только с собственной точки зрения.

Ориентироваться — речь идет не только о месте, где вы находитесь; это еще и варианты развития ситуации, которые вы можете увидеть, — меню возможностей, которое вы создаете для себя сами. Согласно Бойду, на меню возможностей влияют такие факторы, как генетический фонд, культурные традиции, предшествующий опыт и, безусловно, развитие ситуации. Таким образом, это положение отражает не только то, как вы видите мир и свое место в нем, но и какой мир вы в принципе способны увидеть.

Решать — к этому этапу приводит комбинация положений наблюдать и ориентироваться .

Действовать — говорит само за себя.

Затем цикл повторяется: снова надо начинать наблюдать — наблюдать за результатами собственных поступков, действий своих противников, оппонентов, конкурентов или за реакцией рынка.

ЦИКЛ OODA

Методология Scrum с добавлением в эту модель понятия «приращение работы» дает владельцу продукта возможность видеть, сколько ценности создает это приращение и как на него реагируют люди. На основании полученной информации он может изменить задания, предназначенные для следующего спринта. Таким образом устанавливается постоянный цикл обратной связи, который ускоряет процесс нововведений и адаптации и позволяет владельцу продукта измерить количество добавленной ценности. (В бизнесе мы измеряем это количество нашим доходом. Если я перекрашиваю дом, то буду измерять это количество в покрашенных комнатах.) Мы видим, что владелец продукта может очень быстро адаптироваться к постоянно меняющимся обстоятельствам.