Глеб Архангельский - Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений

Карина Самохина:

– Программа состоит из двух ступеней, и при переходе с первой ступени на вторую участники курса обязательно пишут творческое задание – бизнес-эссе, где рассказывают, какую управленческую задачу им удалось решить, тем или иным образом используя знания, полученные на курсах.

Рассказы самые разнообразные… И в очень многих эссе сотрудники пишут про инструменты ТМ – как они были использованы, как помогли в решении той или иной проблемы и задачи. Эссе – это удобная форма отслеживания результатов обучения: можно судить, чего сотрудник достиг, применяя полученные знания. И вот мы видим, что после курса по личной эффективности кто-то отмечает, что нашел дополнительные временные ресурсы, кто-то рассказывает, как оптимизировал производственный процесс, перераспределил задачи [4].

Кроме того, после каждого тренинга проводятся посттренинги, позволяющие отследить результат. О некоторых достижениях участники рассказывают уже на посттренинге.

Наталья Беккер:

– Результаты внедрения программы очень наглядны. Отследить их просто: по итогам обучения в качестве выпускной работы для получения сертификата каждый участник тренинга пишет бизнес-эссе о том, как программа изменила его рабочую действительность. Это частные результаты, которые каждый видит у себя.

Но, что важнее, есть и глобальный результат. Он состоит в том, что менеджеры огромной компании, объединяющей на сегодня более 30 производств во всех уголках страны, стали говорить на одном языке – на Дальнем Востоке, в Бишкеке, на Урале. У них появились общие подходы к менеджменту, возник инструментарий, который они теперь могут использовать в практической деятельности.

Для многих людей – особенно из регионов, где ритм жизни не так высок, – стало настоящим открытием то, что жизнь можно менять, что есть способы воздействия на окружающий мир. Это привело не только к росту эффективности в работе, но и к положительным изменениям в личной жизни.

Нам писали: появилось больше времени, стали больше успевать, чаще бывать с семьей. Это реальные изменения: не просто перевыполнение плана на работе, но – переосмысление подхода к самой жизни.

Это очень важно для нас, потому что одна из наших целей – помочь людям понять, что они при желании могут менять свой мир и свои отношения.

Еще яркий пример изменения отношений. В первый год обучались только «средние менеджеры» – на них, руководителей отделов и групп, и были рассчитаны наши программы. Но когда у нас началась вторая волна обучения, это была волна высшего менеджерского состава. Что произошло?

Топ-менеджеры, как правило, не очень активно учатся – они уже и так профессионалы… Но тут они увидели, что их подчиненные стали эффективнее работать, с удовольствием и пользой применять то, что усвоено на тренингах, охотно об этом рассказывают и реально заинтересованы в том, что делают! У высшего руководства тоже возник интерес, и вот – вторая волна проходивших программу состояла уже из «топов». Так получилось, что благодаря программе у нас сформировались эффективные, сплоченные управленческие команды – люди работали много лет вместе, но только на тренинге получили благоприятную возможность обсудить наболевшие вопросы личного и производственного характера, научиться доверять друг другу, прояснить все напряженные моменты… Даже самые застарелые. На некоторых предприятиях люди работают по 15–20 лет вместе, у них уже накоплены конфликты «со стажем». Но после нескольких тренингов они стали по-другому общаться и по-другому решать проблемы.

Очень большую помощь оказали эти курсы тогда, когда у нас сменилось руководство. Новый руководитель привел с собой команду из западной компании, и старым сотрудникам пришлось с ней срабатываться. Для нас это было прекрасной возможностью увидеть, как нам удалось с помощью программы подготовить людей к изменениям – буквально за год, с 2005 по 2006 г.

Корпоративная культура пришедшей команды очень сильно отличалась от нашей, российской, – но менеджеры были к этому готовы. Те, кто прошел нашу программу, легче отнеслись к переменам. Для нас очень важно сознавать, что мы подготовили людей – и что многим обучение действительно помогло.

О степени воздействия чистого ТМ тут не скажешь – он был только одной из программ. Но – из тех программ, которые сильно повлияли на мировоззрение людей, на качество их жизни.

Программа «Личная эффективность» в разработке Глеба Архангельского оказалась востребованной и результативной, как с точки зрения подхода к работе, так и с позиции внутренних открытий.

Ольга Бажанова, директор по маркетингу ОАО «Бишкексут» – предприятия, входящего в группу «Вимм-Билль-Данн»

В 2005 г. я ставила перед собой следующую управленческую задачу: решить личные проблемы, мешающие эффективно работать. В настоящий момент мне удалось это сделать.

Для директора по маркетингу типичных по содержанию рабочих дней не бывает: ежедневно возникают самые разные технологические, производственные, творческие, коммуникационные задачи, требующие оперативного решения.

Конечно, можно использовать и нерабочее время, что я раньше активно делала. Было в порядке вещей задержаться до восьми вечера, чтобы в тишине и спокойствии выполнить то, что наметила, но на что не хватило времени. А можно выйти на выходных… Так продолжалось довольно долго…

Но в один прекрасный момент я поняла, что все дело не в количестве работы, а во мне. И что жизнь проходит мимо… Что некогда заняться спортом, некогда посидеть с друзьями в кафешке… ПРИШЛО время меняться!

И как часто бывает в моей жизни, в то же самое время у нас на предприятии началась учеба в корпоративном университете.

Начала я с того, что постаралась понять, на что тратится мое время. Хотя достаточно подробный ежедневный план я писала всегда, но тут стала фиксировать каждые 15 минут рабочего времени. По результатам недельных записей я поняла, что большая часть времени уходит на прием посетителей и выполнение той работы, которую с легкостью можно поручить подчиненным.

Следующим шагом было описание работ, выполняемых моими подчиненными. Получив график их загруженности, мы нашли свободные окна, в которые «вклинили» часть выполняемой мною работы. Сначала было некомфортно… Мне казалось, что никто не сделает эту работу лучше меня. Но через несколько недель я поняла, что заблуждалась, что меня окружают настоящие профессионалы, на которых можно положиться. Так у меня появилось время на креатив и полет фантазии. Да и мои сотрудники почувствовали свою значимость, что тоже стимулирует их как специалистов.