Глеб Архангельский - Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений

Если же речь идет о группах менеджеров среднего звена или специалистов, попытка убить слишком много зайцев одним ударом обычно ничего хорошего не дает. В анкетах обратной связи участники отмечают, что многие темы необходимо было осветить подробнее, и общее чувство некоторой неудовлетворенности ухудшает восприятие тренинга руководством компании.

Поэтому общая рекомендация такова: если бюджет ограничен, лучше провести один базовый тренинг, но качественно и полноценно, а в следующем квартале вернуться к теме тайм-менеджмента и не менее качественно провести тренинг следующего уровня – «ТМ на Outlook», тематический посттренинг и т. д.

Инвестируя значительные средства в профессиональный тренинг по тайм-менеджменту, заказчик, естественно, хочет видеть результат.

Тут следует предостеречь от распространенного заблуждения, когда от тренинга ожидают сверхъестественного, волшебного эффекта: «Должны вырасти продажи, снизиться задержки сроков исполнения» и т. д. Такие требования можно предъявлять к консультационному проекту, но ни в коем случае не к тренинговой программе.

Что же реально может дать тренинг?

1. Участникам передаются эффективные техники и инструменты личной работы, их учат применять эти техники.

2. Создается эмоциональный настрой, стимулирующий к применению этих техник.

3. Вырабатывается общий язык, общее понимание вопросов, связанных с временем и эффективностью.

Теоретически можно отследить влияние тренинга на рабочие результаты участников – выполнение KPI, рост продаж, сокращение сроков решения задач. Но практически на эти результаты влияет множество факторов, напрямую не связанных с тренингом. Поэтому при планировании корпоративного обучения тайм-менеджменту разумно исходить из следующего предположения: если сотрудник благодаря тренингу начал применять техники – грамотные, эффективные, проверенные временем и опытом сотен компаний методы самоорганизации и планирования, то его рабочие результаты не могут не повыситься. Опыт клиентов компании «Организация Времени», проводящих корпоративное обучение тайм-менеджменту в течение нескольких лет, подтверждает этот тезис.

Итак, то, что мы реально можем отследить, – это в первую очередь усвоение и применение техник тайм-менеджмента. На этом и необходимо сосредоточить усилия. Есть три способа сделать это.

1. КЛАССИЧЕСКИЕ АНКЕТЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ.Анализируя анкеты, заполняемые участниками в конце тренинга, можно отследить не только их эмоциональную реакцию (хотя она крайне важна), но и те шаги, которые они планируют сделать в ближайшие дни после тренинга. Анкеты составлены таким образом, что позволяют понять, какие техники вызвали у участников наибольший интерес и будут применены ими сразу.

2. ИНДЕКС ПРИМЕНЕНИЯ ТЕХНИК.Эта методика позволяет с помощью анкетирования отследить сводный процент применения техник по группе участников тренинга. Пример индекса см. на рис. 1 в следующем разделе.

3. ОТСЛЕЖИВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ НА БАЗЕ МЕТОДИКИ «УЧЕБНЫЙ ОРГАНАЙЗЕР».Об этом подробнее в следующем разделе.

Выксунский металлургический комбинат – компания, входящая в Объединенную металлургическую корпорацию. Тренинг проходил в субботу и воскресенье. В ходе базового тренинга «Корпоративный тайм-менеджмент» в первый день тренер показал свою личную систему планирования на Outlook. После тренинга участники поехали в офис (в субботу вечером!), настроили себе контекстные категории и другие показанные тренером возможности и на следующий день, в воскресенье, задали тренеру вопросы уже с учетом полученного опыта. Идеальный пример скорости внедрения техник, полученных на тренинге!

Еще одно распространенное заблуждение при планировании обучения – представление о том, что на тренингах можно выработать навык . По данным психологов и специалистов по обучению, на выработку навыка у человека, применяющего определенную технику ежедневно, уходит от трех до пяти-семи недель.

Очевидно, что на тренинге можно получить только понимание определенной техники и умение правильно ее применять. Навык же можно развить и закрепить в ходе посттренинговой поддержки.

Чувство времени достигается лишь систематическим и упорным тренажем.

Компания «Организация Времени» применяет три формы посттренинговой поддержки.

1. «ОЧНЫЙ» ПОСТТРЕНИНГ.Как правило, это два-три однодневных тренинга, проводимых с интервалом от трех-пяти недель до одного-двух месяцев. В каждый посттренинг включается обратная связь по применяемым участниками инструментам, а также отработка дополнительных инструментов по выбранным заказчиком темам («Планирование», «Целеполагание», «Командный тайм-менеджмент» и т. д.). Иногда дополнительно проводится экзамен либо анкетирование, что позволяет отследить результаты обучения.

2. «УЧЕБНЫЙ ОРГАНАЙЗЕР».Это специальное пособие-самоучитель, содержащее упражнения для самостоятельной проработки и рассчитанное на определенное количество учебных дней. Практика показывает, что применение этого простого пособия повышает индекс использования техник приблизительно вдвое. А несложная мотивация, например: «Принесший на посттренинг полностью пройденный „Учебный органайзер“ получает в подарок книгу „Тайм-драйв“!» – позволяет добиться еще более высоких результатов.

3. ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ КОНСУЛЬТАЦИИ.Эта форма посттренинговой поддержки обычно используется топ-менеджерами, которых, при их плотном графике, было бы трудно собрать на посттренинги.

Высший пилотаж в корпоративном обучении тайм-менеджменту – включение ТМ-тренинга в программу корпоративного университета. При этом, как правило, консультанты компании «Организация Времени» выполняют следующие работы.

1. Разработка программы ТМ-тренинга, максимально учитывающей специфику деятельности организации-заказчика.

2. Выстраивание связи программы с другими курсами, проводимыми корпоративным университетом.

3. Подготовка внутрикорпоративных тренеров для работы с теми группами сотрудников, которых нецелесообразно обучать силами внешнего провайдера.

4. Разработка корпоративных ТМ-стандартов, на основе которых проводятся корпоративные тренинги.

В компании, проводившей обучение для сотрудников филиальной сети (в горизонтально и вертикально однородных группах), были организованы пилотные тренинги для двух групп из разных филиалов. Первая группа прошла лишь базовый тренинг, вторая – программу корпоративного ТМ-обучения (ТМ-диагностика, базовый тренинг, два тематических посттренинга, самостоятельная работа по «Учебному органайзеру», экзаменационное тестирование). По ходу реализации проектов отслеживался индекс применения ТМ-техник. Результаты видны на графике (см. рис. 1), где нулевая неделя – значение индекса до тренинга. После анализа результатов руководство компании решило для всех последующих групп проводить обучение в полном, программном формате – с посттренинговой поддержкой.