Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации

Но все же основное эмпирическое правило звучит так: не следует делать предложение первым, если у вас недостаточно информации о другой стороне, о рамках соглашения и о ситуации в целом. Всегда старайтесь узнать побольше.

Крайние предложения губят сделки. Обычно в таких случаях другая сторона чувствует себя оскорбленной. Если предложение излишне занижено – вы недооцениваете собеседника. Если же требования излишне завышены – другая сторона может отказаться от сделки. Так вы подвергаете риску свой кредит доверия. Если вы сделаете радикальное предложение, а затем быстро откажетесь от него, собеседник подумает, что вы пытаетесь обмануть его. В отношениях возникнет недоверие.

Крайнее предложение – это такое предложение, которое не основано ни на каком разумном стандарте или информации по представлениям другой стороны. Не по вашим представлениям – а другой стороны. Ведь даже безумцы считают свои требования разумными. Вам нужно посмотреть на предложение глазами собеседника и понять, что думает он. Собственно, если вы требуете многого, чтобы оставить себе место для торга, такая тактика слишком часто может иметь для вас негативные последствия.

А как быть, если крайнее предложение делает другая сторона? В данном случае противоядием могут стать: а) отсутствие эмоциональной реакции; б) вопросы; в) использование стандартов. Возможно, собеседник и не пытается обмануть вас – не исключено, что он всего-навсего не знает, как вести переговоры эффективно. А может быть, кто-то научил его действовать подобным образом. И потому спросите собеседника, откуда он взял такое требование. Наугад? Или есть какие-то данные? Можно также сказать, что подобное предложение не соответствует тем, что вы встречали где-либо еще. Так откуда тогда собеседник получил свою информацию?

Крайние предложения нарушают к тому же один из фундаментальных принципов нашей книги – постепенность. Собственно, уже почти из самого определения крайнего предложения следует, что оно противоположно идее постепенности. Следовательно, вероятность того, что другая сторона примет такое предложение, крайне незначительна. Если во время встречи кто-то ведет себя неадекватно, можно обратиться к другим членам команды этого человека и спросить: «Вы все согласны с каждым словом, которое только что было сказано?» Если есть какие-то сомнения, попросите сделать перерыв. Может быть, они смогут привести в чувство этого человека.

Всегда и все проверяйте. Если вы покупаете автомобиль и вам говорят, что отдельные опции будут стоить дороже, – проверьте эту информацию в Сети. Как-то раз в газете The Wall Street Journal была напечатана рекламная статья, в которой дилер прибавил 2 тысячи долларов к цене за шины и диски высшего класса. А покупатель прямо со своего мобильного телефона поискал информацию в Интернете и узнал, что данная модель колес на самом деле дешевле стандартных, которые поставляли вместе с автомобилем бесплатно.

Как я писал на протяжении всей книги, будьте осторожны в использовании силы. Ограничение злоупотребления силой со стороны собеседника важно лишь в том случае, если оно повышает вашу способность достигать своих целей.

Вам должно быть ясно, что понятие силы само по себе не имеет никакого отношения к переговорам. Сила важна лишь в том отношении, в котором она связана с вашими целями. Традиционные представления о том, что размер равен силе, просто неверны. Во-первых, небольшие группы могут быть очень сильны. Один хорошо подготовленный человек, как, например, Мартин Лютер Кинг или Махатма Ганди, может вдохновить миллионы и поставить правительства и прочие влиятельные группы на колени. Молодой человек, который стоял перед линией танков на площади Тянь-ань-мэнь в Пекине во время восстания, закончившегося в начале июня 1989 года, изменил баланс сил. Он молчал, но его принципы можно было выразить словами: «В Китае нельзя использовать насилие против тех, кто выражает свои мысли». Он вступил в контакт со своими соотечественниками – водителями танков.

И потому в создавшейся ситуации они не захотели убивать его. В то же время большие группы и компании могут быть слабы или быстро потерять силу. Вспомните компанию Enron, которая быстро лишилась всей своей силы вследствие финансового скандала.

У кого больше силы: у компании General Motors (GM), которая, по сути, является банкротом, или у приносящей высокие доходы технологической фирмы среднего размера? О компании GM можно с уверенностью сказать одно: у нее масса расходов и долгов. А вот меньшая фирма, по всей вероятности, гораздо увереннее контролирует свои цели и свою судьбу. И такая фирма, насколько можно ожидать, вызывает гораздо больше доверия.

В 70–80-е годы прошлого века многомиллиардная индустрия строительства атомных электростанций в США была разрушена группой людей, которые поначалу действовали независимо друг от друга и которых компании – поставщики электроэнергии высмеивали и считали бессильными. Среди тех людей были домохозяйки с высшим образованием, пенсионеры, посещавшие библиотеки, многие журналисты, социально активные юристы и члены групп по защите интересов общественности, учившиеся в высших учебных заведениях или недавно окончившие их. Все эти люди объединились в коалицию, провели изыскания по вопросам безопасности и нашли информацию о рисках, которые связаны с хранением атомных отходов и эвакуацией населения с территорий, прилегающих к атомной электростанции, в случае аварии. Те люди убедили законодателей принять более жесткие нормативные требования – и программа развития атомной энергетики пошла прахом.

В книге под названием «Миф о промышленном превосходстве США», входящей в серию о глобальной конкуренции, была фраза, которую я запомнил навсегда. Надеюсь, вы тоже запомните ее: «Нет такого предприятия, организации или цивилизации, которые были бы созданы людьми и которые – несмотря на всю их мощь и на все благоговение, испытываемое перед ними, – не могли бы быть разрушены по прошествии достаточного периода времени». Отличный комментарий к вопросу о злоупотреблении силой: будь то в ситуациях с вашими детьми, коллегами, партнерами или даже конкурентами.

Во время переговоров не стоит подавлять другую сторону своей силой. Такое поведение вполне может обернуться против вас. А если другая сторона пытается подавить вас своей силой – постарайтесь документально зафиксировать все неразумные и неадекватные действия.

Если у собеседника больше грубой силы, чем у вас, он, конечно же, может победить. В таких случаях следует признать силу собеседника и осуществить эмоциональный платеж. А еще следует спросить его – разве тот факт, что он может раздавить вас, обязательно должен заставлять его поступать подобным образом? Например, если оперный театр может раздавить начинающего исполнителя в переговорах, как будет чувствовать себя этот исполнитель? Будет ли у него мотивация устроить прекрасное выступление, принеся таким образом выгоду театру? Если вы можете раздавить своих сотрудников, разве будут они упорно работать на вас?