Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации

Именно поэтому люди, начинающие свой бизнес, стараются привлечь в совет директоров или консультативный комитет опытных бизнесменов – так финансисты будут полагать, что риск снижен.

Можно целый день спорить с другой стороной по поводу риска, однако лучше выяснить, каков воспринимаемый ею риск, – и снизить его. Все такие вещи следует специально обсуждать во время переговоров.

Некоторые переговорщики пытаются усилить восприятие риска другой стороной, чтобы добиться от переговоров большего. Именно это происходит, когда кредиторы занижают ваш кредитный рейтинг. Согласно моим советам, неоднократно приведенным в этой книге, – просите предоставить вам детали и свидетельства, добивайтесь стандартов.

Более эффективны совместные усилия по снижению воспринимаемого риска. Как правило, я стараюсь превратить риск в общую проблему. И тогда вы будете работать над ней вместе. Спрашивайте у представителей банка или кредитного агентства, есть ли у них идеи, как снизить воспринимаемый риск. Если они не проявляют желания помогать вам, можно предположить, что они сознательно фабрикуют воспринимаемый риск, для того чтобы затребовать с вас больше. Такие действия должны вызывать подозрения.

У всех был подобный опыт: вы провели по-настоящему замечательные переговоры, а потом вдруг сообразили, что понятия не имеете, кто чем будет заниматься – супруга, ребенок, друзья, коллеги или партнеры: «А кто теперь пойдет за билетами на игру? Кто позвонит и узнает расписание авиарейсов? А тот, кто звонил, будет и билеты на самолет покупать?»

Поэтому, когда наступает момент истины и нужно начать проводить в жизнь договоренности, выясняется, что не было сделано главное. Ничего не получается. Все винят друг друга или сваливают на недопонимание.

Однако фокус в том, что никто даже и не пытался увязать все воедино. А потому в конце каждых переговоров необходимо составить список заданий с конкретными сроками и указанием лиц, ответственных за их выполнение.

Если что-то идет не так, кто с кем связывается? Есть ли какой-то стоп-кран, которым каждый может воспользоваться в случае необходимости? Кто будет делать вашу работу, если вы заболеете?

Есть ли у каждой из сторон запасной план на тот случай, если основной план не сработает? Есть ли у каждой стороны некоторые границы, в пределах которых она может принимать решения, прежде чем совещаться с другими? Сядьте и обдумайте все подобные вопросы. Возьмите ручку и листок бумаги и уделите обсуждению пять, 10 или 30 минут. Так вы сэкономите массу времени, денег и нервов.

Я хотел бы вернуться к краткому изложению основных принципов всего моего курса: каковы мои цели, кто находится на другой стороне и что нужно сделать, чтобы убедить их. Хочу убедиться, что эта картинка осталась в ваших головах. Вот модель в своем самом базовом виде.

Прежде всего большая арка – это то, что люди обычно делают, продвигаясь одним большим шагом от картинки в голове собеседника к своим целям. Для большинства людей такой шаг слишком велик. Вместо этого следует вернуться к картинке в голове собеседника. А потом задавать вопросы, чтобы подтвердить эту картинку. Хотите ли вы прийти к соглашению? Хотите ли вы провести встречу? Как только собеседник подтвердит это, продвигайтесь еще на один шаг ближе к вашим целям.

Итак, ваши цели справа, собеседник – слева, а усилия, которые вам нужно затратить на убеждение собеседника, – это пошаговый, постепенный процесс, который следует использовать, чтобы привести собеседника к вашим целям.

Да, да, да, не надо повторяться, вы все это уже знаете. Но просто знать – недостаточно. Вам нужно делать все это – вот о чем я пытался сказать вам в этой главе. Так вы добьетесь большего – а именно это я говорил вам на протяжении всей книги.

Вы готовы? Тогда вперед – добивайтесь большего!

Эта книга не была бы возможной, если бы не те двадцать лет, что тысячи студентов и слушателей моих курсов делились со мной опытом. Они передавали мне сотни тысяч страниц с описанием переговорных проблем в личной и профессиональной жизни, делились со мной своими соображениями на этот счет и обсуждали эти вопросы на занятиях. Несколько сотен этих переговорщиков согласились на указание их имен, другие дали разрешение указать названия их компаний и то количество личной или профессиональной информации, которое можно было раскрыть. Это служит подтверждением их приверженности приемам и методам, описанным в этой книге, и желанию сделать мир лучше. Их истории заставили меня прояснить и сформулировать новые идеи в области ведения переговоров, которые стали основой этой книги, и сравнить их с традиционной точкой зрения на процесс переговоров.

Особо хочу поблагодарить мою бывшую коллегу Мерилл Перльман, в прошлом художественного редактора газеты The New York Times. Мерилл стала для меня внешним редактором этого проекта, она прекрасно обрабатывала материал и задавала непростые вопросы, заставляя меня быть более внимательным. Благодаря ей книга стала в целом лучше.

Два читателя, мои друзья и коллеги, также заслуживают особых благодарностей за то, что они посвятили огромное количество собственного времени тщательной вычитке рукописи. Это Сьюзан Брэндвейн, экономист Комиссии ООН по торговле и развитию из Нью-Йорка, и Кристофер Арфаа, частнопрактикующий адвокат из города Раднор. Их комментарии помогли, в частности, улучшить главу, посвященную вопросам государственной политики, – и я в долгу перед ними за это.

Дженнифер Рудолф-Уолш, совместный руководитель глобального отделения печатной продукции компании WME (William Morris Endeavor) Entertainment из Нью-Йорка, выступавшая моим агентом по этому проекту, поддерживала меня с самого начала. Именно она, слушательница моих курсов для руководителей, которые я проводил в Уортонской школе, первой поняла важность этой работы и ее значительные отличия от традиционных представлений, посчитав, что из этого можно сделать книгу. Она провела меня через весь процесс и нашла подходящих партнеров для издания книги.

Команда издательства Random House, руководимая моим редактором Роджером Шоллом, терпеливо прорабатывала много черновых версий и вносила тысячи изменений в книгу, чтобы она в итоге приобрела правильный тон, содержание и историю, годную для североамериканского рынка. Команда издательства Penguin, направляемая редактором Джоэлом Рикеттом, с энтузиазмом помогла мне понять то, что я пытался сделать, и наладить продажи книги в Великобритании, Индии, Австралии и прочих государствах британского Содружества.