Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации

Как вы думаете, что происходит, когда школьникам в странах Ближнего Востока на протяжении всей их юной жизни показывают карту их региона без Израиля на ней? Когда кто-нибудь в конце концов скажет им, что Израиль существует, они просто не поверят этому.

Даже использование слов из языка повседневного общения может привести к существенно различному восприятию. Мой клиент работал в отделе маркетинга звукозаписывающей компании PolyGram Records в Нью-Йорке. После того как он проспорил с коллегой целый день, они оба поняли, что каждый из них применяет слово «маркетинг» по-своему. Для одного из них это было что-то родственное «продажам», в то время как другой считал, что оно ближе к «стратегии». А ведь они не один год проработали рядом, сидя в одном и том же отделе. Различие в восприятии оказало влияние на их подход к работе, на то, как они расходовали ресурсы и взаимодействовали с клиентами фактически в течение всего того времени, что посвящали делу.

Умные юристы, ведущие переговоры по сложным контрактам, знают, что в тексте договора должен быть раздел, посвященный определению основных терминов, используемых в документе. Они понимают, что даже самые простые слова можно истолковать по-разному. Если стороны по-разному представляют себе смысл одних и тех же слов, весь договор может оказаться в опасности – потому что их образы мыслей не соответствуют друг другу.

Еще заметнее это в повседневной речи, где возможности для неверной интерпретации огромны. Однако люди редко дают определения основным понятиям, используемым в разговоре друг с другом. И еще реже люди задают вопросы о чем-либо, что допускает двоякое толкование.

Примеров неверного истолкования очень много. «Клиент как-то заявил, что наша цена в 430 тысяч долларов слишком велика, – рассказывает Ануп Мисра, основатель строительной фирмы. – Но он так и не сказал, какую цену он имел в виду». Наконец, клиента попросили описать, что такое в его понимании «комплекс архитектурных услуг». Оказалось, ему нужно было меньше услуг, чем было включено в наш первоначальный пакет. В итоге он заплатил нам 230 тысяч долларов за работу, объем которой был в два раза меньше. Спор был разрешен.

Боб Браун был недоволен школьными оценками, которые получал его сын-старшеклассник, Алекс. Поговорив как следует с сыном, Боб понял, что тот считал свои оценки «достаточными» для поступления в выбранный им колледж. Боб отвел своего четырнадцатилетнего сына в приемную комиссию, где тому объяснили, что таких оценок для поступления будет недостаточно. Вместо того чтобы спорить с сыном по поводу того, кто прав, Боб помог понять ему, каковы реальные стандарты, необходимые для поступления в колледж. При этом он привлек уважаемую третью сторону. «Сработало отлично», – рассказывал позже Боб, советник по медико-санитарным вопросам в компании Merck. Алекс поступил в университет штата Висконсин на специальность «Проектирование электросетей», его средняя оценка 3,8 (уровень А).

Несколько лет назад я проводил трехдневный практический семинар по искусству ведения переговоров для крупных бизнесменов в Эр-Рияде, в Саудовской Аравии. Один из них, живший некоторое время в США, сказал: «Понимаете, когда в США вы сидите в ресторане и вам хочется еще немного кофе, вы поднимаете чашку и слегка покачиваете ею взад-вперед. Официант подходит и вновь наливает в нее кофе. Но если вы сделаете такой же жест в ресторане в Саудовской Аравии, официант решит, что вы закончили, и унесет чашку. При этом каждый будет думать, что понял вас абсолютно правильно». А представьте себе всего один день, переполненный различиями в восприятии, которые подобны только что описанному!

Тысячами разных путей люди втягиваются в личные конфликты только потому, что не задали себе вопрос: «Действительно ли мой собеседник имеет в виду то, что мне показалось в его словах?» В психологии подобную ошибку называют фундаментальной ошибкой атрибуции . Человек предполагает, что окружающие реагируют на внешнее воздействие так же, как он сам.

Если вы с некоторым напором говорите человеку: «Тут жарко!», а он ответит вам: «А мне холодно!», неверно будет заявить ему: «Вы неправы!» Люди реагируют на все по-разному. Чем яснее вы осознаете эту истину при каждом разговоре с другими людьми, тем меньше конфликтов у вас возникнет и тем больше проблем вы сможете разрешить. А значит, если вы хотите убедить человека, вам следует понять, что его восприятие важнее ваших предложений.

Неудовлетворительное общение в бизнесе обходится очень дорого: оно увеличивает расходы и становится причиной разочарования, снижает эффективность и качество услуг, приводит к потере клиентов и увеличению времени реакции (включая реакцию на угрозы со стороны конкурентов), вызывает неспособность извлекать выгоду из коллективной мудрости, заставляет упускать возможности и уменьшает количество времени на развитие организации. В одной крупной компании подсчитали, что потери составляют 3,5 часа на каждого работника за одну неделю. Для компании со штатом в 500 сотрудников в год стоимость потерь выражается суммой в миллионы долларов.

Так как же следует решать проблемы, возникающие из-за различий в восприятии и неудач в общении? Прежде всего вы должны осознать, что такие проблемы возникают постоянно и всюду. Значит, нужно подвергнуть сомнению каждое используемое слово и понять, имеете ли в виду вы и ваш собеседник одно и то же.

Джослин Донат, генеральный директор банка JPMorgan Chase, сказала как-то своей двухлетней племяннице Аннализе, укладывая ту спать: «А сейчас тетя Джослин расскажет тебе сказку». Девочка сразу же воскликнула: «Две сказки!» После некоторых препирательств Джослин наконец спросила девочку, почему та хочет услышать две сказки. «Потому что я не устала», – ответила та. В итоге они договорились, что Джослин расскажет одну сказку, но подлиннее. Просто они по-разному воспринимали продолжительность сказки.

Отныне, как только у вас возникает конфликт с другим человеком, спросите себя: а) «что вижу я?»; б) «что видит он?»; в) «есть ли несовпадение в нашем восприятии?»; г) «если есть, то почему?»

Может быть, в своей жизни вы время от времени и поступали так, но неосознанно и бессистемно. Однако теперь я предлагаю вам, чтобы вы задавали эти вопросы сознательно и целенаправленно и сделали их частью своего набора приемов и стратегий ведения переговоров. А значит, вам следует понять предубеждения каждой из сторон, попытаться выразить словами восприятие собеседника, а потом объяснить свое.

Вот две фразы, построенные из одинаковых слов. Первая фраза: «Я еду в Нью-Йорк. Куда едешь ты?» Вторая фраза: «Куда ты едешь? Я еду в Нью-Йорк». Опыт показывает, что другие люди гораздо чаще внимают второй фразе, нежели первой. Если вы в первую очередь спрашиваете у человека о его восприятии, вы оцениваете его по достоинству, и тогда человек с бо́льшим интересом выслушивает то, что вы должны ему сказать.