Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации

Очень важно принять во внимание этот метод и при взаимодействии с жесткими переговорщиками – ведь в нашем мире многие люди обманывают. Я включаю обманщиков в категорию жестких переговорщиков – они делают разумные переговоры с ними трудными. А значит, важна установка, с которой вы подходите к жестким переговорщикам. Почти что по определению такие люди попытаются «достать» вас – заставить вас поддаться эмоциям, совершить ошибку, отвлечь внимание от ваших целей. Если вы будете хладнокровно следовать процедуре, описанной чуть выше, вы сможете намного эффективнее справиться с жесткими переговорщиками.

С точки зрения конкуренции есть два типа людей: те, кто обладает квалификацией, и те, кто пытается украсть что-либо у обладающих квалификацией. А значит, жесткие переговорщики на самом деле поступают так, как поступают, в общем, потому, что недостаточно компетентны или не имеют определенных навыков, необходимых для достижения целей честным и прямым путем. И потому им приходится обманывать и красть.

Главное не сердиться и не воспринимать такое поведение как личное оскорбление. Менее компетентным людям тоже нужно питаться. И если они не могут заработать на жизнь честными и прямыми действиями, им приходится обманывать, чтобы получить желаемое. Действительно, как показали исследования, во времена экономических кризисов число обманщиков возрастает.

Вам же просто нужно выяснить, каковы ваши цели, использовать приемы ведения переговоров, достигать целей – и двигаться дальше. Они – те, кто они есть. Уменьшите свои надежды на надежность другой стороны. Так вы никогда не разочаруетесь, а во многих случаях даже будете приятно удивлены.

Повторюсь – мои приемы работают не всегда и не со всеми. Будьте готовы к тому, что они не сработают. Джон Лейтон, мой бывший студент из Колумбийской школы бизнеса, спросил менеджера универсального магазина Neiman Marcus, можно ли получить скидку на поврежденную установку для увлажнения воздуха. Менеджер заявила, что этого сделать нельзя. Тогда Джон спросил: «Это что, такая позиция Neiman Marcus – продавать поврежденный товар по цене нормального?»

Менеджер ответила, что не снизит цену, и удалилась. Такое иногда случается. Мир полон разных людей. Если бы Джон захотел продолжить переговоры, он мог бы узнать фамилию той женщины и написать руководству компании Neiman Marcus. Другие мои студенты в подобных ситуациях поступали так – и получали всевозможные блага. А еще можно было бы написать о случившемся в блоге.

Способность применять стандарты ограничивается лишь фантазией человека. Хелен Ратледж, моя бывшая студентка, учившаяся в Нью-Йоркском университете на магистра делового администрирования по программе для руководителей, а ныне директор по инновациям компании GlaxoSmithKline, показала записи моих лекций своему мужу Джону. Она правильно поняла, что, если два человека знают мои приемы, они смогут еще лучше находить общий язык.

Как-то раз муж сказал ей: «Ты меня не любишь». Хелен была поражена, ей захотелось узнать, как муж пришел к такому выводу. Он сказал, что у нее очень серьезный кашель, но к врачу она идти отказывается. Джон объяснил, что, раз она не заботится о своем здоровье, она не хочет жить долго и счастливо вместе с ним. И если она умрет молодой, он останется один. Вот и выходит, что она его не любит.

Это был, может быть, излишне драматичный, зато восхитительный способ убедить супругу. Отличная альтернатива ворчанью и нытью. Нужно ли говорить о том, что Хелен на следующий же день отправилась к врачу?

Несколько лет назад один руководящий сотрудник, работавший в бумажной промышленности, рассказывал мне о многомиллионной сделке, которую он никак не мог заключить.

«Мы думали и думали о сделке, о заказчике, пытались понять, что ему нужно, – рассказывал мне этот руководитель, Ларри Стиллмен, который ныне ведет собственный бизнес в штате Юта. – Наконец, мы поняли, чего хотел этот человек. Четыре билета на бейсбол». Просто билеты на финальные игры Национальной баскетбольной ассоциации (НБА), но тем не менее – билеты.

Для заказчика билеты как раз и стали своего рода подтверждением того, что партнер сделает почти все, чтобы он был доволен. В результате компания Ларри получила многомиллионный контракт на поставку бумаги.

Вице-президент понял в тот день нечто такое, что лишь немногие люди применяет и почти никто не понимает в достаточной мере, чтобы пользоваться этим осознанно, постоянно и успешно. Я говорю о приеме обмена тем, что имеет различную ценность. Стороны оценивают вещи по-разному, и зачастую эти оценки разнятся. Как только вы поймете, что это за вещи, – вы можете ими обмениваться. В итоге вы получите то, что, по вашим представлениям, в высшей степени ценно для вас, взамен отдав нечто, имеющее для вас сравнительно небольшую ценность.

Благодаря обмену тем, что имеет различную ценность, общее число возможных вариантов в переговорах возрастает, при этом каждая сторона получает больше возможностей. Собеседник становится менее чувствителен к цене, отношения улучшаются, уровень доверия возрастает, как возрастает и ваша значимость в глазах другой стороны – как в деловой, так и в личной жизни.

Некоторые называют такой прием «увеличением пирога», кто-то – «беспроигрышным вариантом», а другие – «переговорами, основанными на выгоде» или «сотрудничеством». Однако ни одно из этих определений не отражает в полной мере механизм, который вам необходимо понять, чтобы использовать этот мощный прием уверенно и стабильно. Ни одно из этих выражений не объяснит вам, как это сделать.

«Обмен тем, что имеет различную ценность» звучит намного лучше, ведь так вы понимаете, что вам нужно делать. Прежде всего поймите, какие образы сложились в голове собеседника. Затем сравните их с образами в вашем сознании. Вы найдете то, что одна сторона оценивает не очень высоко, но что намного ценнее для другой. Тогда можно начинать обмен.

Образы в сознании собеседника необязательно должны иметь отношение к сделке как таковой, они могут касаться чего угодно. На самом деле чем больше вы смотрите на мир в целом как на свою потенциальную ресурсную базу, тем легче вы найдете что-либо, что нужно другой стороне.

Генеральный директор одной крупной компании в Филадельфии как-то сказал мне, что самым важным, что он совершил за двадцать лет делового сотрудничества для своего наиболее значительного клиента, была поездка в аэропорт Филадельфии за тещей его генерального директора однажды субботним вечером. Его действия не имели никакого отношения к какой-либо их сделке, однако они повлияли на все сделки, заключенные с тем клиентом впоследствии.