Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации

Например, Ронда Кук из SEI Investments, крупной фирмы, занимающейся финансовым менеджментом, полагала, что проблема заключается в постоянных просьбах одного из клиентов к сотрудникам компании выполнять работу, которая не была оговорена в контракте. Однако, проработав все пункты «Модели четырех квадрантов», она обнаружила, в чем заключалась реальная проблема, поняла, что просто формулировки контрактов SEI были слишком туманными – и именно поэтому их восприятие компанией SEI и некоторыми из ее клиентов так различалось. Решением стало составление более четких контрактов.

Во-вторых, вы, скорее всего, найдете больше вариантов решения, нежели думали сначала. Даже эксперты в своей области при использовании этой модели находят новые способы мышления о целях, проблемах и решениях.

Менеджер технических программ крупной технологической компании не хотел платить более высокую цену крупному поставщику. Но компания сокращала объемы закупок у этого поставщика. Используя модель и обмен ролями, менеджер понял, что поставщик не станет повышать цену, если сможет поставлять материалы для других отделов компании.

«Поставщикам очень трудно проникнуть в крупные технологические компании, – рассказывал позже менеджер. – Предлагая представить поставщика другим подразделениям, мы увеличили объемы сделки». По сути, поставщик обменял деньги, удерживая цены на текущем уровне, на связи, т. е. нематериальные ценности: возможность в будущем в больших масштабах сотрудничать с технологическим гигантом.

В-третьих, вы будете намного лучше представлять себе образы, возникающие в головах всех людей, вовлеченных в процесс переговоров, то, чем они отличаются и что можно по этому поводу сделать.

Одна женщина, посещавшая мои занятия по программе для руководителей, не могла заставить дочь звонить ей, когда та задерживалась. А дочь даже не хотела обсуждать этот вопрос. Мать считала дочь безответственной. Тогда мы прошлись по модели, и мать сыграла роль дочери. Женщина поняла, что ее дочь видела единственную проблему в неразумности матери. Теперь мать знала, как начать разговор с дочерью: «Ну, так скажи мне, почему ты думаешь, что я неразумна».

У вас появится множество новых идей, в том числе о том, как лучше структурировать и подавать информацию, как получить обязательства от другой стороны, как двигаться последовательно и постепенно. В целом благодаря этой модели значительно увеличивается широта проникновения в суть возникающих проблем.

Чуть ли не впервые я использовал эту модель в обстановке важных переговоров за границей, когда встречался с представителями литовской науки в 1993 году, вскоре после того, как страна получила независимость от бывшего Советского Союза. Я и еще несколько человек помогали местным ученым коммерциализировать бывшую советскую науку так, как это принято на Западе. В зале было полно народа: премьер-министр, руководитель управления по науке, десятки ученых и чиновников.

Мы рассчитывали, что встреча продлится с 9 утра и до обеда. Целью встречи было попытаться найти эффективные решения, которые устроили бы все группы, участвовавшие в переговорах. Мы уже определили проблемы, около 9:20 я как раз закончил работу по первому квадранту «Проблемы и цели». Внезапно главный ученый страны поднялся со своего места и ткнул в меня пальцем. «Мы не в школе! – воскликнул он по-английски с сильным русским акцентом. – Мы этого делать не будем!» Большинство присутствующих хором произнесли по-русски: «Да, да».

Теперь это стало серьезной проблемой. В присутствии премьер-министра страны сто литовских лидеров восстали против моей модели. Вся наша работа (которую финансировала ООН) в долгосрочной перспективе оказала бы существенное влияние на страну. По крайней мере, мне нужно было убедить их остаться в зале до обеда и закончить проработку модели. Страна могла получить большую выгоду.

Однако человеку, пользовавшемуся наибольшим доверием в зале, показалось, что его считают школьником. Он был оскорблен. Ему был нужен эмоциональный платеж. «Согласен, – ответил я, – ваши слова справедливы». За своей спиной я услышал вздох облегчения одного из моих коллег, представлявшего ООН.

Однако мне нужно было, чтобы литовцы продолжали участвовать в процессе достаточное время для того, чтобы они смогли убедиться в силе моей модели. Тогда я решил замедлить темп и начал двигаться крошечными шажками. Я сказал им: «Время сделать перерыв. Почему бы вам не выпить кофе с печеньем вместе со своими группами, а уже потом перейти ко второму квадранту «Анализ ситуации»? Просто поговорим, в то время как будем пить кофе. И когда перерыв закончится в 9:45, если вам все еще не будет нравиться разработанный нами процесс, вы сможете уйти и больше не возвращаться».

Выпить кофе с печеньем – маленький шаг, поэтому люди были согласны сделать его. Как мог главный ученый отказаться от перерыва на кофе? Я попросил их сделать настолько маленький шаг, что было бы невежливо с их стороны отказываться от его выполнения.

В 6 вечера, почти восемь часов спустя, мы не могли заставить их уйти из зала. Они оставались на шесть часов больше намеченного времени окончания встречи. За один тот день ученые породили столько идей, что у страны ушло целых три года на их претворение в жизнь.

Однако если вы работаете по модели во время переговоров, вы используете только половину ее потенциала. Второе же огромное преимущество этой модели обнаруживается при предварительном проведении учебных, имитирующих переговоров.

Идея заключается в том, чтобы попытаться воспроизвести возможный ход переговоров до того, как вы в действительности встретитесь с другой стороной. Крайне маловероятно, что ваш будущий собеседник заявит вам перед переговорами: «Я знаю, вы готовитесь к переговорам со мной. Так почему бы мне не прийти и не помочь вам в вашей подготовке?»

В отсутствие такой возможности лучшим вариантом становится использование «Модели четырех квадрантов». Проведите переговоры с каким-либо другим человеком или командой так, как они могут пройти в реальной жизни. Так вы намного лучше поймете, что может произойти. Вы будете просто поражены тем количеством информации, которое вы получите. Человек, у которого «есть проблема», играет роль другой стороны, чтобы лучше понять, как убедить настоящего собеседника.

Цель имитации переговоров необязательно состоит в том, чтобы получить результат, хотя результат и обнаруженные дополнительные возможности тоже будут полезны. Цель – увидеть, как будет выглядеть сам процесс , как будут проходить переговоры. Каким будет хорошее или плохое начало переговоров? Что нужно сказать и как? А чего говорить не следует?