Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации

Подготовке можно уделять столько времени, сколько вам хочется – 15 минут или всю неделю. Каждая лишняя минута, посвященная подготовке, укрепляет вашу позицию. В 1993 году, вскоре после развала Советского Союза, я помогал премьер-министру и двадцати восьми министрам вновь ставшей независимой Латвии наладить работу их первого – после периода независимости 1918–1940 годов – всенародно избранного правительства.

Правительственные чиновники попросили меня провести трехдневный семинар в резиденции под Ригой, столицей этой страны.

Когда я подходил около 9 утра в пятницу к главному зданию, где должна была проходить встреча, я уже мог слышать, как там кричат друг на друга. Дискуссия грозила оказаться довольно напряженной.

Одним из основных предметов спора были правительственные субсидии. Министр сельского хозяйства считал, что бо́льшая часть доступных средств должна быть пущена на выращивание пшеницы. Из пшеницы делают хлеб, которым можно кормить население и который можно продавать на экспорт, получая валюту.

Однако министр обороны полагал, что бо́льшая часть субсидий должна быть выделена на закупку вооружений. После падения советского режима Латвия была недостаточно стабильна, и министр обороны утверждал, что без сильной армии правительство может быть смещено.

Я объявил всем присутствующим, что эта дискуссия наметила очень хороший вопрос для обсуждения. Все получили большой эмоциональный платеж и успокоились. Затем я сказал, что знаю, как можно очень удобно обсудить эту проблему. Однако, раз я был просто консультантом, приглашенным на время уик-энда, я попросил каждого из присутствующих, включая министров обороны и сельского хозяйства, дать специальное согласие на то, что я буду руководить всем процессом. И пока я не нарушу закон или здравый смысл, они должны будут следовать моим процедурным правилам.

Министры не совсем поняли, к чему я клоню, но, поскольку я пользовался достаточным уважением, они дали свое согласие.

«Хорошо, – заявил я, – тогда проведем дебаты министра обороны и министра сельского хозяйства в присутствии всех остальных лиц». Послышались одобрительные возгласы. «Тема обсуждения – субсидии, – сказал я. – И все то, что вы еще хотели бы обсудить».

Министр сельского хозяйства и министр обороны вышли в центр зала. Было видно, как они рвутся начать переговоры. Министры кипели в предвкушении большой битвы.

«Однако есть одно процедурное правило, – сказал я. – Каждый из вас будет играть роль другой стороны».

Какой начался скандал! «Нет, так нельзя! Вы не можете так поступать! Мы не будем!» – кричали оба министра, перебивая друг друга. Кто-то из присутствующих удовлетворенно посмеивался, а кто-то уже выказывал свою поддержку тому или иному министру.

«Разве вы не заявили мне, что я отвечаю за процесс? – спросил я. – Разве все присутствующие в этом зале не дали мне торжественное обещание?» (Ага! Стандарты и обязательства!)

«Но, но… – начал министр обороны. – Я не смогу это сделать!»

«Вы сможете, – заметил я. – Каждый из вас прекрасно знает позицию другой стороны. Вы просто не прочувствовали ее, а это необходимо сделать. Для того чтобы прийти к соглашению, вам нужно глубоко вникнуть в нее».

Я пообещал им, что эти учебные переговоры окажутся очень полезными, и напомнил, что они пригласили меня именно из-за моего опыта и знаний. Я дал им не более часа на эти переговоры, а может, и меньше. Они поворчали, но в итоге согласились.

Я попросил их подготовиться отдельно друг от друга, при этом остальные министры могли по желанию помогать им. Мы начали с пятиминутного оглашения вступительных заявлений. Затем прошли сами переговоры. Я записывал на листах большого лекционного блокнота различные предложения, которые делали оба участника дискуссии. Многие министры громко высказывали свои предложения, которые могла бы сделать та или другая сторона.

Примерно час спустя мы закончили дебаты. Я зачитал сделанные во время переговоров и записанные мной предложения. Затем мы устроили перерыв, однако обсуждение продолжалось и во время перерыва. После этого я сказал, что обоим участникам дискуссии необходимо встретиться еще раз и обсудить свои предложения, основываясь на информации, накопленной во время учебных переговоров. Так министры и поступили.

Затем они снова встретились в присутствии всех остальных, и на этот раз каждый выступал в своей собственной роли. Я попросил их прийти к разумному соглашению, используя опыт и наработки, полученные ими в ходе учебных переговоров. Они так и сделали. Как и следовало ожидать, стороны определили пошаговые цели и распределили соответственно субсидии, с тем чтобы каждая промежуточная цель была достигнута в надлежащее время. Оба министра согласились с тем мнением, что им следует почаще сверяться с намеченными целями. Дополнительно были расставлены акценты.

Под конец министры заявили мне и присутствующим коллегам, что за все годы работы на государственных должностях они ни разу не решали проблемы столь эффективно. Но, как я писал неоднократно в своей книге, в моих приемах нет ничего сложного.

Тысячи проблем, личных и профессиональных, были разрешены в ходе обучения на моих курсах и по их окончании благодаря использованию этой модели. Например, одна женщина в Колумбийской школе бизнеса настояла на том, чтобы учебная команда, в которую она входила, применила данную модель при разрешении ее спора с мужем по поводу методов ограничения рождаемости.

Потенциальный клиент Хайди Вэнхамм, сотрудницы инвестиционного банка, отказался принять прейскурант комиссионных сборов, направленный ему банком в письме-соглашении. Поставив себя на место клиента, Хайди поняла, что дело было не в ценах, а в эффективности работы. Клиент хотел убедиться в том, что получит за свои деньги надлежащую ценность.

«Мы ввели в действие пошаговый прейскурант, основанный на результатах работы», – рассказывала Хайди. Так риск, воспринимаемый клиентом, был снижен. Как только прибыльность сделки для клиента возросла, увеличился и процент отчислений консалтинговой фирме. «Мы смогли понять настоящую причину его беспокойства», – рассказала позже Хайди. А все благодаря учебному обмену ролями перед началом переговоров.

Кроме того, модель выявляет слабости чьей-либо позиции. То же самое произошло и с позицией банка Хайди. «Мы поняли, что берем на себя не такой уж большой риск, как нам казалось, – рассказывала Хайди. – Клиент хотел, чтобы мы принимали на себя больший риск. Так мы нашли пробелы в собственном подходе».

Собрав подобную информацию, вы можете начать переговоры с детальных вопросов о восприятии другой стороны, о том, что может беспокоить собеседника и что кажется ему более важным предметом для обсуждения.