Ирвин Штельцер - Метод Мёрдока. Как управлять медиаимперией, уничтожать политиков и держать в страхе конкурентов

Мое предположение – и думаю, оно вполне обоснованно – состоит в том, что у Джеймса есть необходимые навыки и энергия, которые позволят ему успешно конкурировать за аудиторию в азиатских странах, где Disney сегодня не играет значимой роли. Один из директоров, в течение нескольких лет находившийся под руководством Джеймса, сказал, что одно из разочарований в работе с ним «заключалось в том, что он всегда мыслил стратегически, на 10 лет вперед, что было частью куда более масштабной картины семейного бизнеса» 76. Клэр Эндерс, генеральный директор значимой лондонской компании из области медийных исследований, позже говорила, что Джеймс «пользуется большим уважением в европейских медийных кругах как провидец в сфере платного телевидения… и объект для подражания среди своих конкурентов» 77.

Тот факт, что у него не очень хорошая репутация в глазах британских регуляторов, мог стать куда менее значимым, будь он человеком от Disney в компании Sky.

Руперт не испытывает особой любви к государственному регулированию, но он знает, что обязан иметь дело с регулирующими органами, и Метод Мердока включает приемы, разработанные специально для этой цели. Этот аспект Метода Мердока можно вкратце охарактеризовать как «информируй, жалуйся, иди на компромисс и сотрудничай». Во-первых, Мердок всегда держит сотрудников регулирующих органов и, где это возможно, законодателей в курсе своих планов. Он не просит о разрешении или об одолжении – он попросту не скрывает от них значимые для бизнеса шаги, которые в итоге могут стать предметом рассмотрения в их агентствах. Джон Дингелл, влиятельный конгрессмен, к тому моменту уже давно занимавший свой пост как представитель демократической партии, был убежден в том, что правительство играет немаловажную роль в экономике, но при этом, насколько я помню, в своем желании занять позицию против Мердока он никогда не опирался на мнение Федеральной комиссии по связи (FCC). Однажды он сказал мне, что ему всегда нравилось в Руперте: «Мердок никогда не преподносил сюрпризов». Как и законодатели, регуляторы не любят сюрпризов. Им не нравится узнавать о важных шагах, предпринятых компаниями, за которыми им по закону предписано строго следить, из утренних газет. В практике Руперта было оповещать сотрудников регулирующих органов о запланированных изменениях в управлении бизнесом, если эти изменения могли привести к каким-либо значимым последствиям. Он делал это лично, даже если ему не приходилось иметь дело с сотрудниками высшего звена регулирующего органа. Рид Хундт, бывший председатель FCC, рассказывал Джону Кэссиди, интервьюеру из New Yorker, что Мердок «попросту умнее других в этом вопросе» 4. Когда медиахолдинг News Corp. рассматривал покупку спутниковой телекомпании, Мердок отправился в Вашингтон на встречу с ответственным сотрудником из штата Хундта. По словам Хундта, «Руперт лично приехал и встретился с этим человеком. Он хотел убедиться в том, что правильно понимает направление политики на персональном уровне, но при этом Руперт сообщал – он никогда не произносил этих слов вслух, поскольку сама идея не нуждалась в озвучке, – что был открыт для собеседника. Подобные вещи оказывают огромное влияние на государственных сотрудников любого уровня».

Критики Мердока, безусловно, рассматривают этот визит как завуалированное предупреждение какого-то потрясенного чиновника, что-то вроде «я знаю, кто ты, и мои друзья в администрации будут знать, где тебя найти». В итоге Руперт – не кто иной, как медиамагнат с определенной долей влияния, отчасти реальной, отчасти вымышленной, и с репутацией, которая идет впереди него, желает он того или нет. Угрозы были бы проявлением дурного вкуса и, вероятно, контрпродуктивным шагом. В любом случае они были излишни: нет никакой нужды напоминать чиновнику о своем влиянии на политических лидеров. Что более вероятно, подобные встречи отражают одну из главных характеристик Руперта: безудержную любознательность. Отчеты от третьих лиц по важным вопросам редко его удовлетворяли, что зачастую приводило к замешательству его сотрудников, которые предпочитали более четкое распределение обязанностей. Руперт всегда стремится оценивать политиков, ищущих его поддержки, и встречался с ними, чтобы не только понять их позицию, но и оценить их порядочность и вероятную твердость в проведении политики, которую они якобы поддерживают. Так же он стремится самостоятельно оценивать возможности регулятора.

Конечно, стремление Руперта держать сотрудников регулирующих органов в курсе своих действий является нетипичной ситуацией. Однажды мне позвонил клиент, чтобы пожаловаться на грубое обращение одного из регуляторов страны, человека, которого я знал и считал вежливым и легким в общении. Насколько я осведомлен, мой клиент, воспитанный в почтительной среде своей корпоративной штаб-квартиры, отправил этому чиновнику сообщение с объявлением о дате, на которую он собирался приехать в страну по делам. В этом сообщении говорилось, что в то утро в его расписании было свободное окно на одиннадцать утра, и именно в это время он надеялся заглянуть в агентство. Сегодня сотрудники регулирующих органов и государственные служащие прекрасно осведомлены о том, что в частных беседах руководители бизнесов отзываются о них без уважения: «не соответствуют занимаемой должности», «не понимают бизнес, с которым имеют дело», «слишком опасаются рисков, а потому не могут работать с частным сектором». Высокопоставленные сотрудники регулирующих органов, с которыми я общался в США, Великобритании и ЕС, упоминали об этом – кто-то со злостью, а кто-то с кривой усмешкой. Именно поэтому мой клиент, решивший, что расписание чиновника куда менее важно, чем его собственное, не добился желаемой встречи. Руперт вряд ли совершит подобную оплошность. Это не говорит о том, что он присутствует на большинстве встреч с представителями регулирующих органов. Но если его присутствие будет полезным, как в примере, описанном председателем Хундтом, то он всегда придет на встречу.