Ирвин Штельцер - Метод Мёрдока. Как управлять медиаимперией, уничтожать политиков и держать в страхе конкурентов

У меня были и другие клиенты – директора, отправлявшие своих подчиненных на встречу с высокопоставленными сотрудниками регулирующих органов на важнейшие конференции по урегулированию. Этим они лишь вызывали раздражение чиновников, которые чувствовали свое ущемленное положение, предполагая, что они сами и подвластные им вопросы выглядят в глазах директоров слишком незначительными и недостойными того, чтобы тратить на них свое драгоценное время. В особенной мере это касается Европейской комиссии. У меня по-прежнему есть и другие клиенты, чья первая реакция на досадные действия регулирующих органов выражается в жалобах в прессу или своему конгрессмену. Последний, в свою очередь, связывается с чиновником, понимая, что подобное давление настроит последнего против избирателя, зато у него самого будет возможность сказать, что он предпринял должные усилия.

Помимо необходимости лично информировать сотрудников регулирующих органов о своих планах Метод Мердока подразумевает жалобы, компромиссы и сотрудничество. Жалобы – поскольку идея Руперта о свободном рынке, которой он стремился показать, что ненавидит правительственное вмешательство в бизнес, а в частности, в его собственный бизнес. Все это делает жалобу идеологически и стратегически необходимой. Сотрудничество (по возможности), поскольку зачастую куда эффективнее идти на сотрудничество по таким вопросам, как запросы данных, а затем и предлагаемые варианты решения проблем, которые видятся регуляторам как серьезные. К тому же неповиновение зачастую влечет за собой куда более серьезные проблемы, цену которых прочувствовала компания Uber и другие современные разрушители старой системы.

Жалобы Руперта чаще всего звучат в стенах офисов News Corp. Одна из таких жалоб возникла на моем пути и приняла форму инструкции от Руперта, предписывающей пойти наперекор Антимонопольному управлению Великобритании и отказаться заполнять обременительную анкету, которая ознаменовала собой начало расследования в отношении ценообразования газет News. Я знал, что мог проигнорировать инструкцию Руперта, поскольку на тот момент он находился в «режиме жалоб», первом в списке этапов «жалуйся, иди на компромисс, сотрудничай», через которые ему предстояло пройти. Я понимал, что правильной и предполагаемой реакцией на эту инструкцию будет неповиновение. Это было не нарушение субординации, но поступок давнего компаньона, который хорошо понимал, что Мердок и сам не собирался следовать инструкции, которая могла принести организации очевидный вред. Таковым был ключевой компонент Метода Мердока, безопасно используемый только в отношении давних коллег, которым Руперт доверял.

Следующим в списке идет компромисс. Я работал с регулирующими органами как в составе команды News, так и в качестве стороннего консультанта, чтобы выяснить их реальные потребности, и знал, что чиновникам нужно было сократить рутинную первоначальную часть работы, которая сводилась к запросу данных. Даже несмотря на то, что первоначальный запрос данных был сокращен, а несущественные пункты были устранены чиновником после наших обсуждений, компании News предстояло взять на себя все расходы по обязательствам на местном уровне. Эта сумма составляла 1 млн фунтов стерлингов, выделяемый на сбор данных и на гарантию раннего и комфортного ухода на пенсию для нескольких адвокатов. По словам многих топовых юристов, в моменты слабости, усиленные алкоголем, это была их долгожданная цель. Руперт согласился на компромисс и на предоставление данных по запросу. При помощи Джейн Рид, своего руководителя отдела корпоративных отношений, он выделил квалифицированный персонал и обеспечил свободный доступ к файлам и к информации, а также нанял юристов, число которых зачастую было избыточно. Это по большей части было вызвано финансовыми потребностями юридических фирм, а не необходимостью в человеческих ресурсах для работы с нужными документами.

В итоге Метод Мердока переходит на этап сотрудничества. На этом этапе происходит внедрение в рабочие процессы одобренных изменений, удовлетворяющих сотрудников регулирующих органов и не оказывающих негативного влияния на прибыльность бизнеса.

Здесь содержится еще один урок для всех менеджеров, работающих в тех областях, где законодательное регулирование играет ключевую роль. Он дополняет урок о важности выбора сотрудников нужного уровня для работы с теми чиновниками, которых необходимо держать в курсе важных событий. Не ждите появления проблемы для того, чтобы выйти на связь с органами государственного регулирования. Руперт знал, что на момент возникновения проблем он будет иметь дело с теми чиновниками, с которыми я годами взаимодействовал на научных семинарах и других мероприятиях и чьи интеллектуальные способности и честность я в немалой степени уважал. Это были люди, с мнением которых я соглашался достаточно часто для того, чтобы они беспристрастно выслушивали меня на важных неформальных встречах, где чиновники стремятся как можно лучше понять ту область, с которой они имеют дело. Все это было для меня обучающими занятиями, которые Мердок не посещал по двум причинам. Во-первых, эти встречи лучше всего подходят людям, обладающим таким качеством, как безграничное терпение. Во-вторых, у него были и другие дела, требовавшие вовлечения. К тому же в окружении Руперта были люди, на которых он вполне мог положиться. Например, сэр Эдвард Пикеринг, бывший наставник Мердока еще со времен его высадки на берегах Британии, директор и редактор его публикаций, хорошо известный за свою честность и близость к Руперту. Или Джейн Рид, авторитет и добросовестность которой не подлежали никаким сомнениям.

Что более важно, и сотрудники регулирующих органов, и я сам как представитель Руперта были уверены в том, что игра будет сыграна по правилам. Не стану утверждать, что участвовал в каждом вопросе нормативного регулирования, которые затрагивали все компании группы News. Однако я был вовлечен в достаточное количество подобных вопросов и могу наверняка утверждать, что, как только начинался процесс нормативного регулирования, Руперт обычно всеми силами сопротивлялся любому соблазну пожаловаться в вышестоящие органы или в прессу о высокой стоимости временных затрат и гонораров юристов и консультантов. Однако, общаясь со мной один на один, он периодически делился своими печальными взглядами относительно последних.

Всегда ли Руперту удается противостоять этому соблазну? Определенно нет. Когда сенатор Тед Кеннеди протолкнул закон, согласно которому Руперт должен был отказаться от собственности в Бостоне и Нью-Йорке, Мердок позвонил каждому чиновнику, который, казалось, был в силах ему помочь. Они выражали сочувствие и обещали попытаться отменить закон Кеннеди или сделать для него исключение. Но безрезультатно.