Ирвин Штельцер - Метод Мёрдока. Как управлять медиаимперией, уничтожать политиков и держать в страхе конкурентов

Для одной из своих книг Ричард Никсон выбрал название «Шесть кризисов» (Six Crises) 4. Она была написана задолго до того, как разразился кризис, с которым он справлялся настолько плохо, что был вынужден уйти с поста президента. Некоторые ситуации, описанные в его книге, действительно были кризисными, а какие-то просто отражали личную паранойю Никсона. Он верил в то, что как нельзя лучше передает популярный афоризм «какое бесчестье, какое бесчестье, все это затеяно ради меня». Что в действительности и произошло, когда недостаток навыков по управлению кризисами привел к тому, что Уотергейтский взлом вылился для него в скандал, ставший для него завершением карьеры. Как говорят в Лас-Вегасе, Руперт Мердок имел возможность наблюдать за шестью кризисами Никсона и мог бы подкинуть ему как минимум еще полдюжины таких же, произошедших за шесть десятилетий, в течение которых он становился тем медиамагнатом, которым сегодня и является. В подходе к управлению кризисами заключалась разница между Мердоком и Никсоном, чьи таланты Руперт превозносил настолько, что даже пригласил его в качестве ключевого спикера на корпоративное собрание уже после того, как Никсон был вынужден уйти со своего поста. Никсон жаловался, а Руперт никогда этого не делает. Никсон прятался за своими подчиненными, а Мердок всегда выходит на линию огня. Никсон отрицал причастность, а Руперт признает ее. Одним словом, метод Никсона вел к катастрофе, а Метод Мердока – к решениям и новым возможностям.

Начнем с того, что отличает кризис от множества других причин, в силу которых Мердок решает принять участие в тех или иных событиях, в которые оказалась вовлечена его компания. Временами он делает это из любви к газетному бизнесу. Когда Руперт изменял заголовок в New York Post, что мне не раз доводилось наблюдать и что, к своему беспокойству, слишком часто видел Лаклан, он делал это не потому, что газета находилась в кризисной ситуации, но по той причине, что газетный бизнес был его первой и самой продолжительной любовью. Когда Руперт появлялся на встрече сотрудников, он делал это не потому, что кризисная ситуация требовала его вмешательства, но потому что зачастую он был заложником собственной любознательности и прекрасно понимал, что его собеседник тщательно обдумает любые указания Руперта, полученные в ходе поначалу обычной беседы. Он искренне верит, что эти внезапные появления в офисе находят хороший отклик: «Я думаю, людям нравится, когда я проявляю интерес к их работе» 5. Потакая желанию заниматься любимым делом или удовлетворяя любопытство, одновременно по ходу дела обозначая свою точку зрения, в контексте Метода Мердока он, безусловно, напрямую вмешивается в бизнес-процессы, но все эти действия не имеют отношения к управлению кризисом.

Метод Мердока в кризисном управлении ярче всего проявляется при возникновении одной из двух угроз: угрозы его личной или корпоративной репутации или финансовой угрозы, способной обрушить империю. Я имел возможность непосредственно наблюдать за тем, как Руперт вел свою борьбу в условиях нескольких кризисов. В других ситуациях я следил за ним лишь издалека. Но я считаю вправе полагать, что алгоритм действий, ставший впоследствии Методом Мердока – не потому, что Руперт вычитал о нем в книге по управлению, и не потому, что это было внезапным озарением, – возник на основе отдельных реакций на определенные условия. Таким образом была сформирована закономерность, заслуживающая право называться Методом. Чтобы применить Метод Мердока в кризисном управлении, необходимо:

• создать репутационный капитал;

• принять личное участие;

• подготовиться;

• взять на себя ответственность и вину;

• расплатиться за чужие грехи;

• превратить кризис в возможность.

Когда речь заходит о кризисном управлении, то ключом ко всем решениям может служить крупный объем репутационного капитала. А сбалансированность на репутационном счете Руперта настолько велика, что ее признают даже враги или критики. Еще в 1981 году, когда владельцы Times Newspapers Limited (TNL) искали покупателя, который освободит их от финансового бремени убыточного бизнеса, они остановились на Руперте. Как объясняет свое решение сэр Гордон Браун, управляющий директор материнской компании TNL, если Мердок что-то пообещает, он непременно сдержит свое слово 6. Он дал свое слово и, следовательно, обеспечит The Times необходимыми для выживания ресурсами. Он сохранит оба издания: The Times и The Sunday Times, вместо того чтобы закрыть их и продать здание на Грей Инн Роуд вместе с другими активами, получив хорошую прибыль. Условия договора о покупке позволяли Руперту это сделать. Он также мог прекратить публикации убыточного ежедневного издания, оставив лишь прибыльную The Sunday Times.

У меня были разные ситуации, позволяющие мне утверждать, что Руперт, безусловно, «человек слова». Некоторые из них носят личный характер: мне никогда не приходилось напоминать Руперту о его обязательствах. А какие-то и вовсе были анекдотическими. Когда Руперт на словах уже согласился на сделку о покупке медиаактивов, мы с ним подробно рассмотрели ее условия. К своему удивлению, я увидел способ сделать так, чтобы покупка стала выгоднее для Мердока, но при этом условия не изменились бы в худшую сторону и для продавца. Руперт отказался от этой идеи, но не потому, что не понимал собственных преимуществ, а как сказал он сам: «Я не люблю менять условия сделки после того, как дал свое согласие и вышел из переговорной». С тех пор я всегда опасался l’esprit de l’escalier [25] L’esprit de l’escalier – запоздалая мысль ( фр. ). – Прим. пер. участников переговоров, их идей, которые возникали постфактум.