Сергей Медведников - Частный клуб : организация, управление, раз– витие

поддерживать доходы клуба в соответствии с маркетинг-планом (планом продаж членства);

готовить отчеты по членству, а также выполнять иную сопутствующую административную работу (пополнение реестра членов клуба, анализ продаж членства, анализ удовлетворенности и др.);

готовить информационный бюллетень клуба;

проводить встречи с членами клуба, с тем чтобы получать рекомендации;

проводить встречи – «знакомство с клубом» для каждого нового члена;

планировать и участвовать в проведении всех мероприятий клуба;

представлять клуб при взаимодействии с организациями и частными лицами;

привлекать спонсоров и рекламодателей – одна из статей доходов клуба;

осуществлять рекламную и PR-поддержку в рамках маркетинг-плана.

Менеджер должен представлять себе финансовую политику клуба. Например, в западной практике считается, что количество членов гольф-клуба при 18-луночном поле должно составлять от 350 до 475 (большее количество вызывает ряд проблем с резервированием времени, создает перегруженность клуба и приблизит эксклюзивный частный клуб к открытым (daily-fee) , где платится только взнос за игру, что негативно скажется на имидже клуба). Также считается, что необходимый процент увеличения членства, необходимый клубу, – 5–10 % в год. Это связано с естественным выбыванием членов (переезд, занятость в бизнесе и др.). Маркетинг-менеджер также должен представлять, какое в процентном отношении количество членов клуба приходит по рекомендации (если такая система существует), а какое – благодаря маркетинговой политике клуба: директ-мейл-рассылкам, частным вечерам членов клуба, специальным мероприятиям. Здесь целесообразно также понимать, что потенциальный член клуба может в итоге и не вступить в клуб (то есть определять примерный процент тех, кто, будучи изначально заинтересованным, затем откладывает вступление в клуб). Конечно, знание этих аспектов деятельности приходит только с опытом; кроме того, необходимо выяснить, каков он, член вашего клуба, – составить его примерный «портрет».

На этом пути важнейшую роль играет участие директора по членству в личных продажах – представление клуба кандидатам.

1 этап.При подготовке к встрече с потенциальным членом необходимо иметь информацию о том, чего он ждет от клуба, каковы его интересы и увлечения. Для этого составляется соответствующая анкета, которую обычно заполняет поручитель кандидата. Вариантом получения подобной информации может стать и просто разговор с поручителем.

2 этап.Необходимо от лица поручителя пригласить потенциального члена клуба на экскурсию. При этом по результатам договоренностей необходимо информировать все службы клуба о визите кандидата (в том числе ознакомить с анкетой поручителя). Это позволит и персоналу клуба знать интересы будущего члена, быть более адресным в общении с ним.

3 этап.При подготовке к встрече с кандидатом нужно еще раз про себя выделить те преимущества клуба, которые будут особенно ему полезны. Необходимо обладать соответствующей информацией и о клубах-конкурентах.

4 этап.Встреча с кандидатом на территории клуба. Здесь важно уметь провести экскурсию таким образом, чтобы у гостя возникло ощущение, будто он уже является членом вашего клуба. Значимость возможных возражений гостя можно нивелировать, фокусируя внимание на преимуществах. Однако некоторые вопросы потребуют ответа, а не ухода от них, поэтому понимание и адекватная оценка преимуществ и недостатков клуба – тот «бэкграунд», которым должен обладать менеджер. Также очень важный аспект – умение слушать гостя, который поможет вам понять, действительно ли его интересует членство или же это дань вежливости или любопытство.

5 этап.В завершение встречи необходимо перейти к конкретике: насколько его заинтересовало вступление в клуб и какая именно категория членства; вполне возможно и личное участие поручителя в данном выборе. Среди методов стимулирования к приобретению членства может быть упоминание того, что взносы выбранной категории будут увеличены в ближайшее время или что комитет по членству будет рассматривать кандидатуры в самое ближайшее время. В любом случае эта встреча должна иметь результат – положительный или отрицательный.

6 этап.При положительном решении кандидат заполняет заявочную форму о вступлении в клуб. Перед принятием решения комитетом по членству обычно также организуется встреча кандидата с представителями комитета, часто в форме коктейля или ланча.

7 этап.Церемония вступления в члены клуба или знакомство с клубом. Может проходить в различном формате, длительность – обычно не более часа. В церемонии участвует директор по членству и (или) представители комитета по членству. Акцент делается на привилегии привлечения новых членов клуба, которые необходимы для полноценного функционирования системы.

Новому члену клубного сообщества детально рассказывают о внутренних порядках; предоставляют сертификат членства и клубную карту, а также необходимые внутриклубные материалы: устав и внутренние правила; реестр членов (включающий также информацию о правлении клуба и клубных комитетах); буклет клуба, включающий подробную контактную информацию всех департаментов; свежий номер информационного бюллетеня; финансовые документы; список клубов-партнеров (система взаимных привилегий); календарь мероприятий клуба и приглашение на них; форму исследования интересов и хобби и др.

8 этап.Через определенное количество времени (не менее 3 недель) директор по членству должен поинтересоваться, каковы впечатления от участия в клубной жизни и готов ли новый член клуба порекомендовать кого-либо из своих друзей.

Также на данном этапе менеджеру необходимо предоставить члену клуба форму поручителя, которую тот заполнит, рекомендуя своих знакомых в качестве кандидатов. Так замыкается круг личных продаж членства в клубах, осуществляющих политику членства только по приглашению/рекомендации.

Менеджер, перед которым стоит задача внедрить систему эффективных внутриклубных коммуникаций, столкнется с необходимостью создания инструментария, который поможет ему в реализации его планов. Эти инструменты можно разделить на две группы: