Наталья Сидорова - Тайм-менеджмент, 24 часа – это не предел

Большинство сотрудников любой организации (основной костяк) длительное время работают в своей фирме, на них и делается основной упор, ведь тем, кто использовал навыки тайм-менеджмента, достаточно лишь иногда освежать их в памяти. Новичкам же ускоренными темпами объясняются этикет, негласные правила компании, а изучение соответствующей литературы остается на домашнее чтение. Только сегодня отечественный средний бизнес, отойдя от проблем становления, выживания, адаптации и акклиматизации, начинает заниматься проблемами саморазвития. Сейчас заказы со стороны компаний на проведение лекций, тренингов и семинаров принимают массовый характер, а спрос на подобные услуги стабильно растет. Как правило, больше всего внимания тайм-менеджменту уделяют крупные компании, а не мелкий и средний бизнес. Естественно, причина состоит в том, что они более или менее крепко стоят на ногах и могут себе позволить подобную «блажь», да и корпоративный дух и культура значительно выше, чем у «мелкого соплеменника», и все это при неповоротливости и бюрократизированности крупных организаций. Высока эффективность использования тайм-менеджмента в компаниях и организациях с высоким процентом интеллектуального труда и проектным характером деятельности, поскольку они сами продают свое время. Этим занимаются, например, аудиторские и консалтинговые фирмы.

Главная идея тайм-менеджмента состоит в том, что сначала нужно осознать, чего ты хочешь и зачем это тебе надо, и только после этого думать, как этого добиться. В последние годы самые заметные новинки в области управления временем появляются как раз в процессе целеполагания. В «продвинутых» организациях считается устаревшим такой процесс, когда при получении очередного задания сотрудник молча записывает его в блокнот. По установившимся неизвестно кем и когда негласным законам предполагается, что задавать лишние вопросы или, говоря предпринимательским языком, уточнять цели считается для сотрудника занятием, не делающим ему чести. Большинство менеджеров и других сотрудников не понимают, для чего делают ту или иную операцию. Это факт, который должен заставить руководителя любого уровня задуматься. Отношения между сотрудниками, а тем более с начальством часто плохо налажены, и свое недовольство тем, что на них взваливается слишком много заданий с пунктиком «срочно», многие работники выражают лишь про себя. Отсюда неудовлетворенность работой, подход спустя рукава и никудышные показатели производительности и эффективности. Сегодня среди по-настоящему хороших специалистов и квалифицированных сотрудников принято не просто добиваться от руководителя четкой формулировки задачи, но и уточнения первоочередной или наиболее важной из них на каждый конкретный период времени. Таким образом, исполнитель для себя выстраивает пирамиду приоритетов, обеспечивая качественное и своевременное выполнение. Тренинги организуются не только для персонала, но и для начальства, которое, пройдя соответствующее обучение вместе с сотрудниками своего отдела, должно с пониманием и терпеливо относиться к новым требованиям подчиненного.

Руководство отделов организаций должно постигать основы тайм-менеджмента еще более скрупулезно, чем его сотрудники. При серьезном и вдумчивом подходе к тайм-менеджменту он заставляет задуматься над простыми на первый взгляд вопросами, ответы на которые порой поражают. Например, при помощи простейших арифметических операций можно подсчитать количество часов, которые уже прожиты человеком и которые ему остается прожить, например, до выхода на пенсию. Или попытаться расставить приоритеты по ранжиру и определить для себя, что в твоей жизни повседневная рутина, а что – вещи по-настоящему значимые.

Тайм-менеджмент – весьма универсальный навык, который по большому счету не имеет каких-либо границ, хотя в основном потенциал его не используется, а обучение ведется по установленным шаблонам, не выходя за рамки привычного стандарта.

Традиционная форма обучения навыкам организации рабочего времени подразумевает двухдневный тренинг. Потребителями таких программ, как правило, становятся менеджеры среднего и низшего звена, т. е. руководители и сотрудники отделов (бэк-офисов, отделов продаж, производства и т. д.). В ходе тренинга его участники получают информацию об основных инструментах расстановки приоритетов и планирования, пробуют применить полученные теоретические знания и навыки в различных ситуациях, игровых и реальных на рабочем месте, оттачивая свои умения в стандартных упражнениях.

За последнее время тренинги на тему повышения общей культуры управления для российских компаний перестали быть диковинкой, но взгляд на проблему самоорганизации сотрудников у руководителей не претерпел никаких изменений. Этому вопросу уделяется пока недостаточно внимания. Большинство руководителей полагают, что личная организованность менеджера является его собственной проблемой. А вот тайм-менеджмент предполагает, что каждый сотрудник должен обладать возможностью инвестиций своего времени не только в работу, но и в свои личные цели: самообразование, духовное и культурное развитие, досуг, здоровье, семью. Только тогда этот человек будет удовлетворен и эффективен. Решение же вопросов такого характера компании не под силу – это целиком и полностью дело самих служащих. Кроме того, в реальности часто бывает, что рабочее время одних сотрудников не поддается планированию, а для других выкраиваемая в результате применения тайм-менеджмента экономия минимальна. Московские фирмы, занимающиеся оказанием услуг по обучению, проведению тренингов и семинаров, среди своих клиентов провели блиц-опрос, который показал, что сотрудникам исследованных компаний удается в идеале спланировать не более половины своего времени, а чаще – не более 30%. В условиях динамично меняющихся задач, а следовательно, и приоритетов, постоянной острой нехватки информации и отсутствия у менеджеров способности разорваться на тысячу частей и делать 100 дел одновременно традиционные инструменты планирования не работают. Именно по этой причине грамотные специалисты по тайм-менеджменту с реалистичным взглядом на жизнь рекомендуют оставлять примерно 40% рабочего времени под решение непредвиденных задач, а непосредственно прогнозировать работу лишь в оставшиеся 60%. Впрочем, даже 60% удается распланировать далеко не всем сотрудникам. Вообще, вопрос распределения времени очень сложен и зависит от должности и характера работы. Так, если говорить о работе, связанной с решением вспомогательных, например секретарских, задач, то распланировать в этом случае можно не более 30—40% времени. Как ни странно, но такое соотношение характерно для многих специальностей, а также для некоторых видов предпринимательской деятельности, ориентированных на клиента (например, брокерской). Сложно найти такого менеджера, скажем, по связям с общественностью, который бы работал с клиентом только в строго отведенные для этого часы, ведь таким образом он ограничивает поступление информации, которая и помогает ему быть эффективным. Не отреагировав вовремя на просьбу о срочных комментариях по какому-либо вопросу, он рискует запятнать имидж компании. А среагировать означает наплевать на свое расписание и отклониться от плана. Руководству следует помнить, что человек не машина и не робот, а создание, подчиняющееся своим биологическим ритмам. Кто-то на пике активности утром, а кому-то работать с максимальной отдачей проще только вечером. Естественно, что такие нюансы не могут быть учтены в рамках большой компании, но руководителю отдела вполне по силам максимально эффективно использовать работоспособность своих сотрудников.