Александр Горбачев - Тайм-менеджмент. Время руководителя: 24+2

Метод позволяет держать ежедневно в балансе оперативный, тактический и стратегический разделы ваших планов. Один только минус: не каждый день удается работать в таком режиме.

Принцип очереди

В супермаркете есть несколько касс. К каждой из них подходят покупатели. Каждый покупатель – это задача, которую вам нужно выполнить. Короткая задача – пробить только жвачку. Длинная задача – покупатель с тележкой, полной товаров. На работу с ним потребуется куда больше времени, чем на клиента с одним товаром. Итак, задача – чтобы в очереди стояло как можно меньше покупателей. Чтобы в нашем списке задач их было минимум.

Принцип гласит следующее. Вначале выполнять задачи наивысшего приоритета. По-нашему, «А». Далее выполнять короткие задачи, начиная с самой короткой и по возрастанию. После их решения снова приниматься за задачи с наивысшим приоритетом.

Порционность задач

В данной главе мы рассмотрим, как можно сортировать выполнение задач, исходя из одного критерия: время выполнения дела. То есть сколько требуется времени, для того чтобы выполнить его. Условно разделим все задачи на категории 3, 15, 30, 90 минут. Для каждой из этих категорий будут работать свои правила. Для большего интереса начните с практикума, предлагаемого ниже.

Правила порционности задач

3 минуты.Для задач, длительность которых занимает менее трех минут, используем правило «упал, отжался!». Или принцип «здесь и сейчас». Если задача требует менее трех минут для своего выполнения, нет смысла записывать ее в органайзер и думать, когда удобнее ее выполнить. Прямо сейчас возьмите и сделайте ее. Время, которое потребуется, чтобы сформулировать ее на результат, оценить ее приоритет, решить, в какое время лучше всего выполнять ее… Бред! Вы потратите больше времени на все эти процедуры, чем на то, чтобы встать, решить это дело и вернуться на место. Ни на секунду не задумывайтесь, «когда ее лучше сделать». Если задача короткая – быстро выполнили и забыли про нее.

Единственное, когда трехминутке позволительно уделить внимание на фиксацию в органайзер, – если выполнить ее сиюминутно не возможно. К примеру, дело на три минуты нужно выполнить на объекте, в котором вы будете вечером.

15 минут.Для дел этой категории используем «"В"-ассорти». Выделите в рабочем графике одно-два окна в течение дня продолжительностью 60 минут. К примеру, утром и после обеда. В эти окна направляйте все задачи категории «В», которые занимают 3–15 минут. У вас получится нарезка из нескольких коротких задач. Как только подошло время окна выполнения, принимайтесь за их выполнение. Подобная компоновка позволит не терять концентрацию в течение дня, а если утро начать с такой нарезки, то вы получите львиную порцию гормонов счастья уже в начале рабочего дня.

30 минут.Если задача требует 20–30 минут для своего решения, то это обычная плановая задача. Именно такие «30-минутные кусочки» следует формулировать на результат. Проставлять для них приоритет и определять оптимальное время выполнения. Это задачи, которые мы согласовываем с другими людьми, если они принимают в них участие и т. д. Еще раз подчеркиваю, это плановые задачи, к которым применимы основные правила планирования.

90 минут.Если задача требует для своего решения более часа, то следует применять правило «закрытого часа». Закрытый час – это когда вы отключаете всю коммуникацию с внешним миром и погружаетесь в решение данной проблемы. Соответственно при закрытом часе вас уже не потревожат трехминутки и прочие задачи. Закрытый час позволяет сконцентрироваться на решении проблем.

Нам хотелось бы успеть многое сделать за день. Каждый из нас ищет, как это сделать. Мы ищем волшебную формулу «максимум успеть за день». В ходе консультационной деятельности я вывел следующее правило успеха рабочего дня.

«Четыре эквалайзера успеха»

Представьте себе четыре эквалайзера, каждый из которых мы условно обозначим как:

– Формализованность задачи

– Эффективность алгоритма или технологии

– Навык

– Входящие

Каждый из ползунков может варьироваться от нижнего до верхнего положения. Все, кроме второго, имеют плавный ход ползунка. И только второй, «алгоритмы», изменяется скачкообразно. Ниже подробно раскрыты возможности, которые открывает нам каждый из ползунков. Формализованность задачи

Насколько детально известно, что и как следует сделать? Если вы беретесь за задачу, которую никогда не делали, и нет инструкции, как ее выполнять, то для вас формализованность задачи равна нулю. Если же у вас есть подробная схема описания того, что и как делать, то формализацию можно считать близкой к 100 %. В идеале описанные бизнес-процессы и есть стопроцентная формализация задачи.

В нашей схеме чем выше вы поднимаете ползунки вверх и чем большее количество ползунков вверху, тем больше вы можете успеть перелопатить дел за день. Чем ниже расположены ползунки и чем большее их количество занимает нижнее положение, тем меньше шансов хоть что-то полезное выполнить за целый день. Получается, что от формализации задачи зависит многое, но не все. Второй ползунок – эффективность алгоритмов.