Филипп Семёнычев - Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса

Но и это ещё не всё. Информация о предложенных решениях является открытой информацией, все руководители обязаны делиться ею и перенимать лучший опыт от соседей. Соседние участки и производства, перенимающие лучший опыт организации, на своих участках реализуют аналогичные решения по улучшениям.

Выше приведен пример одной из типичных схем работы системы подачи и реализации предложений. Разумеется, в каждой организации эта система может функционировать по-разному, иметь свои отличительные особенности, быть гораздо совершенней. Так что представленный пример ни в коем случае не является идеальным вариантом организации системы подачи и реализации предложений.

Важный момент, на который стоит обратить внимание, это обратная связь от руководителя работнику, подавшему предложение. Вне зависимости от того, принято предложение или нет, работник должен получить аргументированную информацию об этом. Даже если предложение показалось абсурдным, необходимо подойти, поблагодарить за проявленную инициативу и объяснить ему, почему его предложение не может быть сейчасреализовано. Да, именно сейчас, в данный момент и в данных условиях, – категорически и принципиально отвергать предложение нельзя. Для работника это будет означать, что он сформулировал плохую идею, а если к вам подойдут и скажут, что вы сформулировали плохую идею, будете ли вы продолжать формулировать другие? В большинстве случаев нет. Поэтому обратную связь важно правильно преподнести. Отсутствие обратной связи для работника означает, что его руководитель его не услышал или не посчитал нужным это сделать, следовательно, он не заинтересован в том, чтобы работник подавал предложения. Ситуация немного упрощается, если предложение было подано и реализовано, но если предложение отклонили и не довели причины этого до работника, будет ли он дальше подавать предложения? Ответ очевиден.

Но и обеспечить обратную связь не так просто, как представляется. Руководителю, в силу высокой загрузки, бывает достаточно сложно обработать большое количество подаваемых предложений, вдумчиво их прочитать и принять решение, не говоря уже об обеспечении постоянной обратной связи каждому работнику. Необходимо позволить человеку творчески выражаться, дать ему такую возможность и направить его в нужном направлении. Вы наверняка встречали много людей, которым нравится фантазировать, предлагать какие-либо идеи, создавать что-то новое. В вашей воле выбрать способ самовыражения своих работников: либо человек будет рисовать стенгазету, либо, придя домой, будет писать стихи, либо генерировать идеи и предложения на работе. Подумайте об этом!

Одним из решений может стать делегирование части полномочий по отбору предложений своим подчинённым (руководителям ниже по уровню, бригадирам). К примеру, часть предложений может отсеиваться сразу и не доходить до руководителя, так как самые быстрые и незатратные предложения бригадир будет внедрять сразу. Часть предложений, противоречащих правилам и нормам, он может отсеять. По всем этим предложениям ответственный (руководитель ниже по уровню, бригадир) вполне может давать оперативную и объективную обратную связь, т. к. это позволяет сделать уровень его компетенции. Таким образом, до руководителя соответствующего уровня будут доходить только те предложения, по которым принять решение может только он: только он распоряжается необходимыми для реализации предложения ресурсами, владеет информацией, определяющей целесообразность, и т. д. Очевидные преимущества такого подхода заключаются в том, что он позволяет распределять нагрузку по обработке поступающих предложений и обеспечению обратной связи, существенно облегчая и упрощая работу руководителю и системе в целом.

Другое, не менее эффективное решение, которое может существенно упростить работу по данному вопросу, – визуализация идей и предложений, а также их результатов. Информирование персонала о статусе реализации того или иного предложения можно организовать в виде таблиц с номерами предложений, сроками реализации и прочей необходимой информацией. Количество подаваемых и реализуемых предложений в некоторых случаях может являться показателем работы определённого руководителя и тоже быть визуализированным. Информация о самих решениях визуализируется в виде фотографий – «как было» и «как стало», отражающие одну и ту же ситуацию до и после улучшения. Возвращаясь к последнему примеру улучшения по высвобождению площадей, после реализации улучшения на участке появились фотографии двух состояний, выполненные с одного и того же ракурса: площади до реализации улучшения и площади со стеллажами и упорядоченным хранением комплектующих.

Смело применяйте визуализацию для обеспечения обратной связи. Помните, что это простое и дешёвое, а самое главное, эффективное средство донесения информации.

Вспомним перечисленные ранее основные методы и способы, помогающие развить в организации культуру непрерывного совершенствования. Целеполагание сверху и распределение целей по всем уровням организации позволяет задать курс организации. Подача и реализация предложений снизу является движущей силой и энергией, высвобождающейся от работников, имеющих нескончаемый потенциал для совершенствования. Проектная деятельность, структура которой подобна описанной выше системе подачи и реализации предложений, реализует более крупные задачи на уровне руководителей среднего звена, как вовлекая работников основного процесса, так и взаимодействуя по горизонтали через работу межфункциональных групп. Мотивация руководителей на основе ключевых показателей процесса, совместно с амбициозными задачами, поставленными перед ними, позволяет вовлекать их в процесс непрерывных улучшений, не разделяя общую деятельность на «основную» и «дополнительную».

Разумеется, можно продолжить этот список различных приёмов, применяющихся в настоящее время, но здесь отражены наиболее важные и зарекомендовавшие себя с точки зрения автора способы и методы. Все они в совокупности позволяют сформировать культуру непрерывного совершенствования в организации. Вы можете искать и применять другие решения, которые подходят вашей организации. Всё в ваших руках!

Если в настоящее время на большинстве предприятий России спросить, «что такое стандарт в вашем понимании», ответы будут отличаться не сильно, а первым, что придёт в голову, будет ГОСТ [16] ГОСТ (Государственный стандарт) – основная категория стандартов в СССР, сегодня межгосударственный стандарт. Принимается Межгосударственным советом по стандартизации, метрологии и сертификации (МГС). В настоящее время являются нормативными неправовыми актами. . Это не удивительно, ведь даже понятие качества в большинстве случаев ассоциируется с этой аббревиатурой. Современные стандарты, например, ГОСТ ИСО 16949 [17] ГОСТ ИСО 16949 – Системы менеджмента качества. Особые требования по применению ИСО 9001:2008 в автомобильной промышленности и организациях, производящих соответствующие запасные части (Quality management systems). Particular requirements for the application of ISO 9001:2008 for automotive production and relevant service part organizations). , уже интегрируются с основными принципами lean. И кто знает, возможно, когда выйдет эта книга, уже появится первый ГОСТ по Бережливому производству.