Филипп Семёнычев - Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса

Понятие стандарта в настоящее время настолько широко, что необходимо договориться сразу, что ответ на этот вопрос будет дан в контексте функционирования определённой организации. Применительно к функционированию какой-либо организации, все стандарты принципиально можно разделить на четыре типа:

– Стандарты качества. Это все стандарты контроля, проведения проверок на соответствие определённым параметрам. Данный тип стандартов, как правило, развит в организациях значительно сильнее, чем остальные.

– Стандарт процесса. Как известно, правильный процесс даёт правильный результат, а контроль хода процесса, заключающийся в проверке соответствия определённых его параметров стандартным значениям, помогает достичь правильного результата. Описание и выполнение определённых процессов – стандартные рабочие процедуры, тактические планы внедрения, стандарты описания процессов и т. п.

– Стандарт выполнения работы. Этот тип стандартов, которому посвящена настоящая книга, применяется в методике стандартизованной работы. Это описания движений оператора, его действий с проведением всей прочей сопутствующей работы. Это могут быть различные эргономические стандарты.

– Стандарты поддержки (прочие стандарты). Стандарты расположения, хранения, оформления и информирования, а также многое другое. Например, применительно к рабочему месту, это уборка, хранение материалов и инструментов, а также планировка размещения оборудования, материалов и оснастки. Применительно к управлению, это могут быть процедуры передачи ответственности, правила проведения совещаний, передачи информации и т. п.

Эта классификация нужна нам лишь для того, чтобы упростить понимание всего многообразия применения стандартов. На самом деле сферы их применения гораздо шире, чем производство и офис.

Например, проводя небольшие улучшения в производстве и оптимизируя передвижения персонала после перестановки мест расположения оборудования, инструмента или комплектующих, в случае отсутствия стандарта, мы разрабатываем новый. Этот стандарт выполняется в виде планировки участка, утверждается у руководителя и размещается на самом видном месте для доведения нового стандарта до всего персонала.

Таким образом, стандартизировать улучшение можно совершенно по-разному, главное подключить фантазию и руководствоваться здравым смыслом. Даже если вы реализуете какие-либо уникальные улучшения, не имея заранее разработанных стандартов, вам необходимо внести изменения в существующий стандарт или разработать новый документ, для утверждения и доведения его до всего коллектива организации. Всегда можно воспользоваться таким универсальным средством, как визуализация. Визуальные напоминания в различных исполнениях в некоторых случаях могут служить неплохими стандартами. Визуализация по типу «было – стало» в таком случае не только подчеркнёт улучшение, но и поможет сохранить полезный опыт.

Приведу ещё один, мой любимый, пример стандарта несколько из другой сферы. Каждый имеет возможность регулярно видеть светофор. Красный цвет – стоп, жёлтый – будь готов, зелёный – путь свободен. Всё просто, понятно и визуально. Даже человек, страдающий дальтонизмом [21] Дальтонизм – цветовая слепота, наследственная, реже приобретённая, особенность зрения человека и приматов, выражающаяся в неспособности различать один или несколько цветов. Названа в честь Джона Дальтона, который в 1794 году впервые описал один из видов цветовой слепоты на основании собственных ощущений. , сможет по расположению цветов следовать этому уникальному стандарту. Следование этому стандарту строго обязательно, а нарушения жёстко караются, в лучшем случае – штрафами, а в худшем – вредом для здоровья. Все люди с детства обучались этому стандарту. Вспомним, как развивался и улучшался этот стандарт. Люди постарше помнят старые огромные четырёхсторонние светофоры, подвешенные над перекрёстками. Со временем они стали меньше, удобнее, для пешеходов три цвета сменились двумя, появились изображения зелёного (идущего) и красного (стоящего) человечков. Затем появились кнопки для включения светофоров по требованию, появилось звуковое сопровождение, отсчёт времени для водителей и т. д. Стандарт постоянно улучшался, продолжая безупречно функционировать, и кто знает, как он ещё улучшится со временем.

Именно к такой работе должны стремиться стандарты вашей организации: быть простыми, понятными, узнаваемыми, непрерывно улучшаться и совершенствоваться, а также должны быть обязательными для соблюдения.

Многие организации, интерпретируя различным образом принцип lean «нет стандарта – нет улучшения», о котором уже упоминалось выше, встраивают его в культуру своей организации, делают его частью культуры непрерывных улучшений.

По своей сути значение принципа достаточно просто: улучшение считается реализованным только после того, как появился новый или откорректированный стандарт. Стандартом может быть любой документ, закрепляющий последовательность действий и нормативные значения каких-либо показателей, описывающий технологию и т. п. Это документ, которым люди руководствуются в своей работе.

Работа этого принципа в организациях может выражаться различными способами:

– Без стандарта формально не закрывается проект (или не фиксируется реализация предложения), соответственно, не выплачивается материальное поощрение, положенное после внедрения улучшения. Другими словами, в стандарт работы контролирующих органов, ответственных за подтверждение результатов и закрытие проекта, за начисление материального поощрения, включён пункт об обязательной проверке соблюдения этого принципа. Данный способ в настоящее время является наиболее эффективным и, соответственно, наиболее распространённым.

– Открытие проектов невозможно без прогнозирования изменения стандартов и планирования этих работ в соответствующих планах. То же самое, как и в предыдущем случае, контролируется соблюдение принципа. Как вариант, в различных формах документации, сопровождающей открытие или закрытие проекта, может предусматриваться специальная графа, которая в случае не заполнения сигнализирует об отклонении от принципа и напоминает исполнителю о его существовании.

– Достижение целевых значений по ключевым показателям подтверждается предъявлением соответствующего изменённого стандарта. Все помнят, что цели должны быть всегда измеримы. Если руководителю поставлена цель, измеримая в виде какого-либо ключевого показателя, то для того, чтобы по её достижению ситуация не вернулась в первоначальное состояние, необходимо зафиксировать достигнутый показатель на новом уровне. В зависимости от показателя, сделать это можно разными способами. Например, сокращая уровень брака, неважно, в каком показателе мы это измеряем, необходимо изменить соответствующий норматив, что, в свою очередь, изменит нормы расхода материалов, энергоносителей и т. п. С улучшением показателя явочного времени может измениться фонд рабочего времени, штатная расстановка, либо что-то ещё.